当我们碰到一些未曾经历过过的事,或者棘手的问题时,总会习惯性的向他人寻求意见,当然,我们并不是任意的找人“取经”,而是会在自己所知道的人的范围内筛选出“合适”的人选。通常情况下,我们会得到一些看上去很好的建议,但很多情况下,我们最后好像还是选择了“听从内心”的声音,以致于“寻求建议”这一过程好像显得多余。
毫无疑问,接受建议能使我们考虑更周到,思维更缜密。有研究显示,听取建议有助于克服认识偏见、避免出于一已私利的借口和其他逻辑谬误。而之所以寻求意见者常常会觉得“多此一举”的一个重要原因在于,寻求提议者尚没有认清自己的盲点,或者没有选择合适的求助时机与方法,也或者没能确定该向谁求助、还有可能是求助者总是固执已见。实际上,企业管理更是如此,公司发展到一定规模后,总是希望管理上更加规范、科学、有序,很自然的,管理者在决策时,需要寻求他人的建议,这里的“他人”可以是独立于企业的第三个人员,也可以是企业内部相关人员,而不管是谁,管理者在寻求建议时,应小心以下障碍。
一、认为答案已经知道。在我们决定是否需要帮助时,往往对自身能力认知不足,十分依赖自己的直觉。因此,容易过于自信,往往凭借之前的见识独断专行。另一种情况是,与其说人们在重视建议,不如说他们在寻求赞同或表扬。因为在他们心中认为已经找到答案,但还是想获得老板或同事的认可。这种做法很危险,一旦被提建议者发现就会失去他们的信任。实际上,在我过往的咨询经验中,见到过很多这样的管理者(不乏老板),他们名义上好像是在征求建议,实际却是在直接做决策,或者寻求下属或其它同事的赞扬,这样的方式最后形成的就是大家基本上不会提建议,多半情况下是一片附和。
二、找错提建议者。有意无意间,决策者总会向自己思维方式类似的人求助,或者也是受“人以群分”的影响。在一项对CEO的研究中,与公司业绩优良的CEO相比,那些公司不景气的CEO更愿意向来自同一行业、职能背景类似的CEO寻求建议。但由此得来的建议并不能带来很大的战略改变,只会让产品市场同质化和地理位置重叠更严重。此外,若干现场研究也证明,人们更愿意向朋友和其他相似的人寻求建议。尽管友情、平易近人的性格等因素意味着较高的舒适度和可信度,但和建议好坏及审慎程度并无关系。
求助者的思维或考虑范围也可能受到局限,在所需专业知识方面考虑欠周全,比如哪些人的知识更相关,哪些人的经验最合适。遗憾的是,为了应对当今复杂多变的环境,领导者常常将员工囿于狭隘的职能范围,使他们无法发挥全部聪明才智。实际上,据我的观察,在很多民营企业中,“向外”寻找建议者的渠道非常闭塞,并不是说通道不早畅,而是企业管理者常常不去用这一渠道。
三、无法有效地定义问题。由于不准确的低效沟通,或者认识及感情盲区,求助者经常无法和提议者达成共识。求助者可能讲述冗长繁琐的故事,造成沟通效率低下,使聆听者失去耐心、走神,让后者抓不住关键问题。聆听者还可能忽略一些对解决问题十分重要的细节。很多求助者还容易忽略关键的背景内容,让聆听者获得不全的信息。双方也可能随意设定问题范围,没有将重要数据包含在内,从而扭曲了自己和提议者的判断。
四、轻视建议。一旦求助者获得了建议,轻视或忽视建议是最常见的错误。组织行为学中的此类发现太多了,可将其视为所有人都易犯的错误。一来“自我中心”常会蒙蔽寻求提议者的视野,即使在缺乏专业知识的情况下,和别人的观点相比,他们也更愿意信赖自己的意见。二来求助者很清楚自己的思维逻辑,却并不清楚提议者的思考论证过程;或是求助者墨守其原有判断,在收到反馈时很难修正想法,甚至有很多决策者不断收集各种证据以证明自己原本就不妥的结论,长此以往,轻视建议会破坏重要关系。提议者终究会发现,他们的声音反复被忽视,导致不信任和怨恨情绪。
轻视建议是身居高位的管理者最容易犯的严重错误。一项实验研究表明,高管们在得到专家们的建议时,会感到某种压力而自己又信心满满,很容易忽视这些意见。位高权重的参与者会忽略掉约三分之二的建议,其他参与者(职位较低绪)会忽略掉一半的建议。
五、误判建议优劣。很多求助者虽然接纳了建议,但很难判断建议的优劣。研究显示,只要提议者自信度高,不管信心与建议水平高低有无关系,求助者就重视该建议,他们还常常迷信专家。相反,如果建议标新立异,或来自那些经常与自己意见不合的人,求助者更易认为这些建议无价值(尽管这些建议并不见得错误)。如果提议者之间意见不统一,求助者也不会采纳建议。建议的价值被歪曲是由于利益冲突,他们双方也很难进行矫正,哪怕提议者已经承认存在这类冲突和的利己动机。
所以,企业决策过程中,聪明的寻求建议是管理者的重要工作之一,也是保证管理有效的一个工具,而管理者在寻找建议时则应有意识的避免各种误区。
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