人力资源战略解决两个问题

人力资源战略是一家企业进行人力资源规划的基本关键点，它决定着企业战略、经营目标的达成情况，还决定着企业人力资源工作的有效性和增长性。简单来说，人力资源战略其实就是解决两个问题：如何服务与支持企业的战略，以及如何拥有人力资源相对竞争优势。

1、如何服务与支持企业的战略。

战略是一个组织或一家企业面对未来而采取的对自己有利的系统性措施。人力资源战略即人力资源部门为服务好企业战略而设计的一系列具有前瞻性的策略。

企业里任何组织、任何策略，无论形式是什么样的，其终极目的只有一个，就是服务与支持企业的战略。人力资源战略也不例外。

在制定人力资源战略时，除了明确企业的战略外，还应了解企业的定位、发展规划、资源条件、大环境格局PEST（政治-经济-社会-技术）、自身的SWOT（优势-劣势-机遇-威胁）等因素。人力资源战略也分为进攻性战略、保守性战略与减缩性战略，我们要根据企业的综合情势与中长期目标而分设定，必要时可对人力资源战略用类似于子战略的方式分阶段规划。

企业战略在外部环境发生变化时，会对其做出调整。同样地，人力资源战略也要适时做出调整。可能企业战略调整了，人力资源战略不做调整，或者只做微调；也可能企业战略没有调整，人力资源战略却要做大的调整。只要服务与支持的目的不变，一切视实际情况而定即可。

因为人力资源战略的执行不是靠人力资源一个部门就可以很好达成的，更多的是靠企业里其他部门和组织，所以，在人力资源战略制定时，需要各部门核心人员的高密度参与，前期达成共识，后期就会少些折扣和阻力。

2、如何拥有人力资源相对竞争优势。

要很好地服务与支持企业战略，人力资源管理体系就一定要具有相对竞争优势。这就好比双方军队打仗，如果我方和敌方相比，没有任何相对优势，我们打胜仗的可能性就要少很多。对于企业更是如此，我们不能寄于用苦大仇深的人，靠洗脑式方法持久地获得增长和成功。无论世人对人力资源管理有怎么样的理解，归根结底它首先是一门科学技术，我们就得遵循科学技术的法则，踏踏实实地做好每一个基础动作，而不能始终想着靠“弯道超车”来超越同行，成为优胜者。

制定人力资源战略，也是从根本上采用科学技术的手段来提升企业人力资源的整体管理水平，使企业在“人力资源增值的速度超越企业利润增值的速度”，企业才有可能达成既定的战略与目标。我们看到不少企业的战略和目标年年在变，年年达不成，除了制定战略时没有遵循科学的方法外，还忽略了人力资源战略的作用和价值。

所以，无论人力资源战略采取哪种形式，都要保持人才的相对竞争优势，否则，就没有制定人力资源战略的必要了。

人力资源战略面临的挑战

人力资源战略制定时面临的挑战主要有三点：

其一、企业战略不清晰。

不少管理者认为：企业小的时候，不必要考虑战略。其实不然，企业小的时候就像一个小帮派一样，要想活下去，或者活得更好，一定要有明确的竞争策略，而这些竞争策略就是战略。战略简单地理解，就是做战的策略，用到企业里，就是企业竞争的策略。如果一家企业没有自己的竞争或者生存策略，是不可想象的，必定会面临很多不确定性，每天都要过着提心吊胆的日子。这不叫经营企业，这叫搞投机。

如果一家企业的企业主，或者最高决策者们自己都没想到自己的未来是什么样子，自己的竞争对手是谁，自己的企业如何上位，如何做大做强，甚至如何活下去。那确实可以不要战略。但现实中很多企业主或者最高决策者其实是很清楚的，我们所要做的就是通过更科学的方法，将这些问题点聚集，让企业的资源为其服务，牺牲一定的短期利益，进而达成中长期的战略目标。

人力资源工作者其实很怕战略不清晰的企业，因为在这样的企业里，自己经常被老板或最高决策者画饼，但自己和他们一样清楚，这就像我们常说的“六度人脉”一样，我们都可以直接见到李嘉诚，但是，现实吗？不现实。人力资源战略就是摈弃“六度人脉式的画饼”，系统科学地规划未来。

其二、企业战略变化快。

有的企业有自己的战略，但是，要么是最高决策者经常换人，要么是投资者或者老板的想法变化太快，无论是哪种，都会导致今年的战略，明年可能就被改的面目全非了。在这样的情况下，人力资源战略自然就成了“客随主变”了，得跟着大幅调整。在这样的企业里，无论是管理者，还是员工都相信一句话“我们企业里，唯一不变的就是上头老是在变”。

其三、公司投资者或经营决策者的短期主义。短期主义是企业动作管理中必然存在的现象，越是靠近利益点的人，越是基层的人，越是处于风险点上的人，就越热衷于短期主义。不是决策者或管理者喜欢短期主义，而短期主义让他们更容易、也更快地得到结果，能在最短的时间内获得及时反馈的确定性。长期主义对不自信，或者对不确定性持有悲欢观点的人们来说，是非常大的一个挑战。这一点我们会在下面专程说明。

人力资源战略面临的难点

人力资源战略之所以在很多企业不被重视，或者难以推进落实，其主要原因有三个：

第一个，企业缺乏长期思维。由于短期思维，以及对物资目标的过度追求，导致企业在规划和实施策略时，要么崇尚利益至上主义，要么推崇短期主义，这些思维模式在企业最高决策者的脑子里固化，企业的一切资源都必须向着这些目标服务。在这样的思维模式下，人力资源相关的所有举措都成了变量。而当企业里首要资源成为变量后，就很难用战略思维去规划和推动人力资源相关的工作了。对于人力资源工作者，在这样的企业里，要么全力去影响决策者，要么就成为正直的打工人，甚至是工具人。

战略都不是一朝一夕就能见到成效的，而为了达成当前的利益，决策者更希望人力资源相关的工作能够立竿见影，这自然与战略目的相悖。

第二个，企业内组织思维固化。有的企业主或者决策者认识到了人力资源战略的重要性，有决心改善这种格局。但当下的各个部门、各组织管理层的思维已经固化，要让他们放弃眼前利益，用中长期思维来看待人力资源工作是非常困难的，因为他们自己都不清楚自己能在当下这家企业干多久，自己还处在当一天和尚撞一天钟的阶段，让他们改变思维自然就不容易了。

第三个，人力资源工作者自己的心态。如果人力资源工作者对人力资源战略本身就没有信心，也没有强烈的意愿去推动这项工作，总觉得老板今天找我来就是解决当下问题的，我只有解决了当下的实际问题，才有成绩，才能让老板认可，人力资源战略当然很重要，但见效太久，或许工作还没有进入状态，自己就先被老板淘汰掉了。很多企业的人力资源部门里充斥着这样的人力资源工作者，这也是人力资源战略鲜有人提及，更少有人愿意在这方面去花时间的主要原因。

一个是关键决策者，一个合作者，还有一个就是自己。只有这三者的意愿基本一致，人力资源战略才可能被重视。而企业的发展，企业管理者和员工的长远利益，一定是与人力资源战略的目的相一致的，当下强化推进人力资源战略工作，企业主、管理者以及员工，才能更早地实现既定的利益目标。

以上，是我们在人力资源战略推进与落实中的如何获得支持的关键点。只有解决了这些关键点，我们才能做资源需求计划，也才能调动需要的资源来达成这些目标。

人力资源战略的实战方法

人力资源战略在不同的企业，有不同的操作方法。大型企业会有专门的顾问团队系统性地规划与设计人力资源战略，关系到的内容非常广，我们这里不做说明，只以中小企业为例做举例供参考。

一、确定人力资源竞争策略。为了达成企业的中长期目标，我们如何获得人才？如何发展人才？如何评价人才以及如何保留人才？如果不用战略思维，就会想当然地以自我的立场来思考这些问题。但人才之所以是一种特殊的资源，不仅具有增长性、可持续开发性，还具有流动性和不确定性。所以，我们要达成企业目标，就必须将人力资源提升到战略层面来思考，并以战略的眼光进行布局，从而确定自己的人才竞争策略。

谁是我们的人才竞争对手？我们现在和他们的差距在哪里？政治、经济、文化和社会对我们有利和不利的因素分别是什么？我们如何应对？战略制定时既要考虑到守的部分，也要考虑到攻的部分。对于绝大多数企业来说，没有纯粹的守战略，也没有单纯的攻战略。

二、研讨与提取人力资源战略点。明确了战人力资源竞争策略后，需要对人力资源竞争的战略点进行提取。主要通过内部中高层管理者的研讨，以及客户和供应商对企业的期许中进行提炼和汇聚。然后将这些战略点分类归入人力资源的组织、机制、招聘、培训、绩效、薪酬、关系等类别中，以便于后期逐一分立项目进行落实。

在研讨战略点时，可以结合企业自身的资源能力，参考“五力模型”来展开分析。

三、达成共识，设立项目。提取战略点后，我们需要更进一步与核心管理层达成共识：哪些问题我们必须解决，哪些战略点必须在短期内解决，哪些要项应当当作长期问题来攻艰。达成共识是战略后期落实的基础条件。没有任何一个战略是完美的，我们在达成共识的过程中，必须做出取舍与妥协—即使你是人力资源最高负责人。我们要清楚：人力资源管理不是为人力资源部门自己的利益所服务的，而是要服务于企业发展与企业里的组织，甚至是各位人才的，自己喜欢更好，但自己不喜欢，而客户们喜欢，我们也必须调整心态去全力落实。人力资源战略不是人力资源部门的战略，而是企业发展之大计，关系到每个组织、每个人才的战略。在这个过程中，人力资源部门是主导者，也是第一责任人，但却不是主要受益人，这一点我们每位人力资源工作者必须非常清晰，并且有足够的觉悟与认识，否则，前面做再多工作，后期落实都会受到影响，甚至以失败告终。

形成共识后，我们须将其确定成项目计划，将项目经理、项目成员、受益人、干系人、技术负责人、质量负责人、实施顾问等角色逐一明确。如果有条件，甚至可以将项目时长、项目关键节点、项目验收标准、项目预算等内容进行明确。

如果人力资源战略不以项目形式推进，遇到的阻力和不确定性会显著升高，到了后面，人力资源战略就成了人力资源部门的事情了，企业里所有人都不再为此贡献自己的力量。不得不说，这是很多企业人力资源战略最终不得不放弃的一个可悲结局的关键问题。如果前面的工作都做完了，而无法设立项目，下面的事情宁愿先不启动，也不要急于推动。人力资源工作者应当比企业里任何人都明白：成事要靠别人的力量，而不是自己单干。