PMO如何推动流程落地，他们在落地的过程中又会遇到哪些问题呢？又该如何来处理？大概也是很多PMO的困惑，我如果无法通过推动规范流程的落地，那我的价值该如何体现。
PMO的重要职能：制定流程规范标准
PMO（Project management Office）的中文释义是项目管理办公室，也是一个角色的统称，他跟PM（Project management）项目经理，差了一个O字，到底有什么区别？
PMO的3个关键职能包括战略职能、治理职能和卓越中心职能，这3个职能并非完全独立，而是相辅相成的。
战略职能重在通过参与战略规划，制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。
治理职能重在对项目进行全程监督、控制、评审和决策，确保项目成功交付，以及成功交付之后可以为组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给卓越中心职能。
卓越中心根据组织运营经验，参照业界最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程，提升能力。
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图1 PMO的3个关键职能
这是《高效运作项目管理办公室》这本书对于PMO的定义，其中卓越中心和战略职能都提到了标准、流程的内容，其实“治理职能”也离不开这些标准，所以可见“流程/规范/标准”的建立是PMO重要的职责之一。要想做好这件事情其实并不容易，“新的标准、新的规范、新的流程”对团队而言都可能是一次“变革”。有太多这样的例子，规范制定之后，成了一纸空文，没人在乎这个规范。自古以来，变革都是一件难度很大的事情，这也造成了PMO价值难体现的现象。那究竟如何推动流程规范标准的落地呢？
流程规范落地通用步骤
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1、团队访谈
流程规范在制定之前，首先要了解团队的现状，可以帮助PMO有的放矢。除了有助于方案的制定以外，也有助于了解团队痛点，矛盾点，这些痛点、矛盾点或者需求点是推动过程的一个有利的切入点，组织还是个人，是感觉良好的时候想要做出改变呢，还是感觉不舒服的时候更愿意改变，显然是后者。
访谈结束，需要输出分析报告，这个报告也可作为新规范落地后效果的比对参考，分析的工具很多，我们用过雷达图。访谈之前需要准备checklist，针对你需要调研的内容进行，我们是从需求、开发、测试、发布、监控这几个过程展开的，针对这几个过程罗列出需要执行的过程，在访谈过程中了解各团队的执行情况，来进行适当的打分，最后输出如下图，可供大家作为参考。
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图2 项目管理现状分析雷达图
2、制定方案
当然也有本身就比较了解团队情况的PMO，这类情况下可以直接制定方案，无需先安排调研。根据调研情况，给出完整的流程方案。以下流程示例供大家参考，并附上各个节点的输入输出的说明。
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图3 项目管理流程
3、方案review
你制定的方案能够被推广落地的前提提交是团队认同，流程方案制定之后需要你的leader完成review后，再在各职能部门内进行review，只有review通过，才能安排接下来的培训及推广的工作。review除了让各位管理者帮忙补充方案以外，他们完成了方案的review也代表了他们认同这个方案，有助于接下来推进工作的开展。
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图4 方案review环节
4、安排培训
你的方案通过了管理层的评审后，你需要在团队中安排培训，需要让你的团队的每个人都理解流程，都清楚各个环节输入输出的标准，他们才能按照规则进行执行。这是保证正确执行的重要的一步，但是你会发现，无论你做了几轮培训，团队成员没有实际执行过，都不能保证团队已经清楚了解了流程，所以就是接下来的这一步监控执行尤为关键。
5、执行监控
团队访谈给了PMO同学很多团队信息的输入，但这种输入远远不够，在流程规范执行的过程中，还需要PMO同学不断深入到团队中，具体的项目中，观察新的流程在团队中的执行情况。这个监控过程到底有什么价值，可能很多PMO会觉得制定规范是我的价值，监控太浪费我时间了。其实监控过程意义重大，做得不到位，都可能导致前面的很多工作都功亏一篑。这个价值主要体现在以下两个方面：
- 了解流程是否被按照要求执行了。这是监控其中一个重要的作用，PMO要做好及时提醒，及时纠正不规范的行为。
- 了解流程实际落地的问题。这些一手资料对PMO来说是最宝贵的，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，流程规范制定了，究竟是否对团队有效，这需要PMO不断的通过监控、观察来获取实际的情况，有助于做出改进，以更好的适应团队。
常见问题
1.“浅尝辄止”，新规范尝试不到1个月，就认为没效，放弃了。
这类问题就需要PMO能够做好坚持，不要自己就先打了退堂鼓，多了解同行的实操经验，我们会发现很多的理论跟我们的实操过程差异太大，理论大多理想化，实践的经验才是PMO可以参考的重要信息。
2.遇到强势领导不愿意执行
其实没有特别好的办法，在推动变革的过程中，遇到强势领导不可避免，多沟通，认真倾听强势领导背后的原因，或需求，沟通的过程中要学会换位思考。
3.团队对原有流程的观念根深蒂固
这种情况下，可以通过选取团队试点的方式来推动，全员铺开变革，必然会造成大量的团队成员不适应，而PMO又顾忌不到所有的人员，而最终造成变革失败。
4.职能团队换领导，想要改造既有流程怎么办
新管上任三把火，无论处于什么目的，新的领导会带来新的变化，如果遇到新领导入职，想要修改流程怎么办？我们会尝试了解他的述求，进行大量的沟通和交流，在沟通前可以先确立一定的沟通原则，基于这个原则，再基于对方需求做出针对性的改进。
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