PMO除了项目管理外，一个很重要的职能就是流程机制的建立与沉淀。顺利地推行流程机制落地而不是荡在空中华而不实，也是每位PMO想要做到的目标。
世界上没有完美的流程，也没有完美的理论，只有适合你的才是好的，不适合的再好都没有用。除此之外，还极有可能今天适合，明天因为某些原因又不适合了（人员流动、场景变化、业务模式改变等），所以才需要持续改进，实时调整。俗话说：“取之于民，用之于民，因地制宜很重要”。
1）深入一线；流程机制的使用人是第一用户。我们要思考做流程机制的目的是什么? 不是为了完成KPI， 不是为了说一大堆高大上的理论， 仅仅只是为了能让一线的同事工作的更高效、更有序、更规范，那为什么要高效、有序、规范呢？因为不高效大家要拼命加班，不有序会重复沟通打乱节奏做很多多余的事，不规范会埋雷会有漏洞会容易出事，而各种问题的发生也会导致管理混乱。因此，我要先回到最原始的初心，了解一线使用者的实际工作情况，基于此再去设计/优化我们的流程机制。最好是自己亲自跑一遍流程，自己体会的和别人描述的总会有差距。2）解决痛点；从解决痛点来找切入点；在深入一线后，会收集很多大家迫切想要改变的。 对当前工作带来很大影响，无意义又耗时的事，其实，这些事就是我们在做流程机制优化时候，首先要考虑的痛点。其次就是用不断迭代改进的方法去逐步推行流程制度。当团队看到效果了，确定可以帮助他们解决问题，后面的落地实施自然就会顺畅很多。3）迭代优化；流程机制不是一次性工作，而是需要不断的调整优化，每个阶段都会有新的问题出现，我们需要针对新的问题，针对性改进； 我们需要和一线同事保持定期沟通，可以定期开个吐槽会，及时获取一线同事反馈的问题和需求，便于我们对流程迭代优化。保持当下流程适合当下环境。 如果自己也是流程中的一个节点执行者，那么我们平时工作中，也是不能机械的按照流程走，除了收集一线同事的问题和需求外，还需要主动的去发现可优化点。如果是流程的外围，可以制定监控指标，定期做数据分析，从中发现问题，针对性优化。 当一套流程运行的久了，大家会形成惯性思维和惰性思维，也是不利于有流程的改进的。4）资源协调，互利共赢；一套流程机制中肯定会涉及到多个角色，也会涉及到跨部门。 涉及到的人员越多，事情就会越复杂。众口难调。在设计流程制度的时候不能只考虑一方的利益，也不能只解决一方的问题，需要对绝大部分人的有利才能将流程顺利的推行下去。在这中间，我们在理解一线同事的同时，要有自己坚定的立场。虽然重口难调，但有一个共同的目标，使得项目保质保量更高效的成功交付。以项目成功交付为导向，以提高效率为目标，设计流程制度。
最后在绝大部分人都认可的一个流程机制下，实施细则需责任到人，让各个岗位都清楚自己在这套流程中需要做什么，不做会有什么后果，循序渐进顺利地推行流程机制落地实施。
如果一套流程制度只是想管住组员，一开始的切入点错了，就会越管越错，越管越难，哪里有压迫，哪里就有反抗，一味的压榨式管控很容易翻船。基层员工虽然是弱势群体，一般不敢反抗，但是不直接反抗不代表内心没有反抗，“上有政策，下有对策”他们会通过不执行来反抗，进而导致流程制度难以落地实施。文章来自，PMO前沿
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