“江山易改，本性难移”“做一件好事容易，难的是一辈子做好事”……这些讲的都是一件事，就是改变行为、塑造习惯非常难。管理的本质，就是改变团队的行为，塑造团队的习惯，提升团队的绩效。这件事做起来难不难？难！非常难！
不过，这也只代表了这件事做起来不容易，并非没办法去做。而且，有位专家早在1990年就提出了行为改变的规律（如下图所示）。他就是彼得·圣吉。
彼得·圣吉说，人的行为改变分成这几个步骤：在原先思维模式的基础上，自我觉察，发现问题，更新信息，检验效果，发现规律，改善行为，养成习惯，内化理念，形成意识。经过这一轮周折，这个人就“螺旋上升”了，跟以前比做出了改变，而且这种改变是发自内心的、深入持久的。
下面我们用一个例子观察下行为改变的真实过程。
GNS银行广州增城支行（以下简称“增城支行”）希望业绩在2013年有大的突破，开展了“破茧化蝶·绩效倍增”的行动学习项目。项目启动之前的2012年，该行在总行十几个一级中心支行中排名中下游；项目完成之 后的 2013年年底，在总行考核中获得了“三冠王”（零售业务第一、对公业 务第一、综合第一）。其中，年度利润增幅57%，中收增幅43%，存款总额 占增城地区份额的20%。全行业绩全面飙升，人员面貌焕然一新。
其实，业绩巨变不是最重要的，更重要的是这个变化背后的机理。变化何以发生，如何让变化一再发生成为常态，这才是最需要关注的。
一、近在眼前的行为改变
1. 高层：从“无所谓”到“五个字”
行长们的工作状态，就一个字—忙！忽然启动一个行动学习项目，除了发起人之外，其他行长基本上是持无所谓的态度。不过，两个月后，高层通过亲眼所见，态度发生了180度大转弯。
主管对公业务的Y 行长说：“我对行动学习的态度可以用五个字概括：疑、惊、信、服、敬。”
“何谓疑？开始，我不了解行动学习，对行动学习怎么做，有没有效果，员工会不会有情绪，还是挺怀疑的，心里没底。惊，是惊讶，在行动学习启动会现场，感觉很惊讶，开会可以开出这种效果，可以用这样的方法，走这样的流程，没搞过，很惊奇！信，是相信，通过这几次行动学习会议，里面的逻辑、方法、效果摆在眼前，让人难以置信，又不得不相信。服，是服气，行动学习解决了以前没能解决的问题，真的是服气！敬，是尊敬，越学‘水’越深，才知道看起来简单的行动学习背后有很多理论和方法，让人敬佩！”
这是高层的行为改变。这个改变经历了发现问题、检验效果、改善行 为、内化理念几个环节，正是沿着彼得·圣吉的“行为改变循环”走了一圈。在这个过程中，行动学习项目主导者是总导演，他并没有刻意去改变某个人，但是高层在体系化的设计和效果面前，发生了深刻的行为改变。
2. 中层：学会做计划管理
在增城支行，项目顾问刚刚开始和中层打交道的时候，还是很痛苦的。
在项目启动前的一次通气会上，顾问老师介绍行动学习的理念，现场鸦雀无声。顾问老师后来笑谈：“现场那些中层看我的眼光，差不多就是在说：‘这是哪里跳出来的一棵葱啊？没洗没切就摆上台了？’”
项目启动会上，中层们再次让顾问老师和高层们吃了个“软钉子”。开上百人的启动会，有人是穿着拖鞋、短裤来的，有人在现场挑战老师：“我们当了这么多年（支）行长，没有做过行动学习，不是照样当得好好的？现在年纪一把，就等着退休了，还折腾什么？”
按照规划，启动会第一天，顾问老师讲怎么做年度工作计划，中层第二天就汇报年度计划。
第二天，丑媳妇见公婆了！高层和顾问老师在台下做评委，听取汇报。第一位上台了，那个计划做得，一个字，烂！第二位上台了，那个计划，一个字，差！第三位上台，评委打开了一瓶凉茶！高层真是如坐针毡：“停！后面的团队，你要是觉得比前三个做得好，就上台汇报。否则就不要上来了！”结果，没有人上台了。
“全部推翻重做！”
第二天后续的时间，中层全部返工，重新做年度计划。后续一周，重新安排时间，做年度计划汇报。
第二次汇报，年度计划的质量全面改善。
然后，每个月总结汇报，循环改进，面貌不断变化，计划 SMART（具体、量化、可衡量）达标，面对现实，自我剖析，盘查数据，反省突破，创新对策……正面行为、正面能量不断涌现，与之同步的是业绩的节节上升！
这是中层的行为改变。通过行动学习的多次训练，中层领导的团队从传统团队变成了参与式团队（两类团队的区别如下表所示）。
参与式团队与传统团队的区别
通过该支行中层先前的表现，我们不难发现，其实很多中层不会做计划。很多人说起做计划不屑一顾，真正做的时候却漏洞百出。就算是计划做出来了，也不会实施。行动学习就是要督促大家做计划，用计划推动实施的。
在“行为改变循环”里，中层的路更曲折，部分人用过去的行动和理念，在新的环境里尝试再尝试，发现此路不通，连连碰壁，引发了冲突和反思，进而实现思想上的“惊人一跃”。中层的行为改变来自于内因和外因基层：追寻“幸福网点”的相互作用，与高层又有不同。
3. 基层：追寻“幸福网点”
和其他银行一样，增城支行有大量的基层网点员工，他们平均年龄达到38岁，大多数在基层十几年，工作强度大，晋升机会不多。怎么激发大家的工作积极性呢？如果能够盘活基层，激活终端，组织绩效改进的大业就完成了一半。
项目组启动了一项专题工作—幸福网点。
“在大家朝夕相伴、比陪伴家人的时间还要多的环境里，我们希望大家是开开心心、满怀喜悦的，而不是严肃沉闷、刻板无聊的。那大家群策群力，全员参与，出出主意，看怎样让我们的网点变得更幸福？”
……
群众的智慧真是汪洋大海，大家鼓足了劲儿出主意：
装饰美化环境，把网点打扮得“花枝招展”；
使用温馨自然的客户服务技巧；
网点团队建设；
给优秀员工别致的小礼物，比如奖励广州塔“小蛮腰”的电影券、一天带薪假、一打彩票……
过程中有幸福网点的展示、评比，表彰优秀者。
一个月后暗访，客户满意度、员工敬业度得到了显著的提升。
基层员工行为改变的过程比我们预想的要更加顺利。在行动学习项目中，他们自我觉察，发现问题，检验效果，改善行为，内化理念。他们的行为改变更加淳朴自然，他们生机勃勃，充满感情。
长久以来，很多人都有个误解，他们认为银行里面的大龄员工观念老化，技能落后，不愿改变，是包袱。而增城支行的行动学习实践告诉我们，大龄员工不是包袱，而是财富。只是，到底是包袱，还是财富，关键要看管理者有没有找到让“芝麻开门”的密码。基层员工的行为改变，关键在于找准他们的需求点，疏导能量。我们给他们一个机会，他们就会给我们一个奇迹。
二、“破茧化蝶·绩效倍增”的秘密
在上面的案例里，我们看到了增城支行各级干部、员工的行为改变。大家在高兴之余，会进一步想：改变背后有怎样的逻辑？又是如何复制成功、延续成功呢？行动学习帮助增城支行实现业绩奇迹，秘密在哪里呢？
核心的秘密就在于，行动学习作为一种升级的管理模式，一种感性与理性并重、管理效率大大超过普通培训的管理方式，它重视人性，强调参与， 激发情绪，把PDCA 的过程还原成了为梦想而战的快乐体验；它通过流水线式的枯燥作业，寻找到努力工作的本源，实现了现代管理领域的革命性突破。
当然，光有核心理念还不够，还要有系统设计。
行动学习的系统设计要满足以下两个条件：
1. 要和具体业务结合
比如，行动学习会议能代替管理周会、经营月会、战略年会，扎扎实实谈工作，谈的效果比传统会议还好！行动学习导师和公司业务团队在一年时间里，并肩战斗，持续辅导，解决具体的战略问题、战术简化
管理招式越简化，可行度越高。花拳绣腿中看不中用，真正的杀手级动作往往是一招制敌。管理者精力有限，能抓的核心就那么一两个，核心跑偏，全局皆输。
2. 行动学习的流程设计，一定要简单。一个典型的行动学习项目流程可以这样设计：
第一步，项目启动前，安排一天深度面谈，先和高层领导达成共识。当然，在此过程中，要对“什么是行动学习”“要做什么事情”“期望达成什么目标”“用什么指标衡量”“如何激励”等进行沟通……行动学习是管理升级，是组织变革，领导需要率先示范。
第二步，举行两天一晚的启动会，充分调动员工情绪，让全员鼓足干劲儿，力争上游。启动会既是工作计划的启动，也是员工激情的启动。从这天起，全员就开始全身心地投入一种新的管理模式中。
第三步，进行三天的促动技术学习，以便在企业里培养更多的内部促动师，让这些内部促动师成为企业今后发展过程中的火种。
第四步，安排四次复盘和辅导会议（所有的环节都会根据实际需要做调整）。复盘就是总结，反省，提升，“在战争中学习战争”。复盘每月一次，可以持续半年，也可以延续一年。
第五步，能力补缺，进行专题学习。这种学习不是应付式学习，而是根据工作总结和业务辅导中暴露的问题进行的针对性学习。
第六步，举办成果总结会，回顾过程，展示成绩，提炼方法，感恩团队，升华情绪。
通过以上严密的流程，行动学习把突破性的理念融入管理的每个关键时刻，导演出一场全员逐梦的大戏。在增城支行的这场大戏里，行动学习项目的主导者是总导演，项目组是舞美、灯光、摄影，各层级员工各司其职，自定角色，他们身处新环境，接收新信息，迎接冲突，改变思路，检验效果，改善行为。他们的成长取决于自身的努力和悟性，组织只是创造变革的土壤，给个人留足了独立发挥的空间。
行动学习虽好，还是要试试才知道。与其隔岸观火，不如踏浪弄潮！
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
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