【职场议见：空降管理者受排挤，是不是能力不行？
我们集团某分公司，高管有总经理、运营总监和人事行政经理三人，其中运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。
集团领导让我先了解情况。虽然我在集团负责干部管理，也经常和分公司管理者有交集，但沟通都停留在表面，很难洞察到人际关系的关键所在。各位老师，我可以怎么做呢？】
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【摘要：本文分享了在现实工作中如何了解关键人际关系实际情况的方法与思路。】
作为集团负责干部管理的专业HR，面对分公司高管间的复杂人际关系和工作配合问题，只有通过深入细致的调查和客观中立的分析，才能为集团领导提供有价值的决策依据。这不仅是一次对专业能力的考验，更是一次对职业操守和智慧的挑战。
具体应该如何操作呢？针对此问题，建议题主可以分三步走来进行。
一、明确问题，制定策略：
题主在接到集团领导指示之后，第一步应该做的就是要明确问题之所在，根据总经理的反馈，问题的关键点：新总经理与长期在位的运营总监、人事行政经理之间存在配合问题，且新总经理暗示二人可能形成“小圈子”，影响工作推进。这问题只是浮于表面的问题，至于背后的的真相、实情如何，仅凭总经理的一面之词难以决断，所以集团领导才会派题主去深入了解事情的真相。
题主可以把验证总经理的关键点是否为“真”为抓手，具体了解一下真相如何。
那如何了解真相呢？可以采取系列“组合拳”为策略，来获取大量信息，通过对信息的分析来分析问题的真相及造成问题的真正原因。
建议题主可以采取的策略有：沟通、小组会议、员工访谈等多个环节，以确保能够全面、深入地了解分公司内部情况。
当然，在题主深入一线之前，要有一个冠冕堂皇的理由去分公司进行相关策略的落实——这个理由可以说是“干部能力调研”或其他什么理由——有这个理由就是让分公司的干部、员工主动配合题主，另外，避免“打草惊蛇”。
Tips：深入一线前的问题确认、策略、冠冕堂皇的理由的选择是准备工作的一部分，缺一不可，当然，心态上的准备也很重要，题主切莫有先入为主的心态，要用开放的心态去做好一线相关调研。
二、落实策略，多听少说：
题主可以采取的策略只有第一部分那么多吗？其实还有挺多的策略，思路具体如下，仅供题主参考：
1、深入沟通，洞察内心：
沟通是解决问题的第一步。题主可以首先安排你与新总经理的一对一沟通。私密、放松的谈话环境可以帮助新总经理逐渐敞开心扉，向题主详细说明深受困扰的问题及相关案例——毕竟在跟集团领导汇报的时候总经理也不可能长篇累牍的阐述。
题主可以通过倾听和提问，进一步了解了总经理的管理风格和期望，以及他与另外两位高管在合作中的具体摩擦点。
接下来，题主可以分别安排与运营总监和人事行政经理一对一的沟通。通过这些沟通，一方面可以帮助题主了解了他们的立场和感受，另一方面可以倾听他们在与新总经理合作中的困惑和期待。
2、小组会议，观察互动：
为了进一步观察三位高管之间的互动模式，题主可以提议召开一个由他们参加的小组会议或者参与该公司的由三位高管参加的周例会。
建议题主列席以上会议，可以作为旁听者记录下了他们的讨论内容和沟通方式，观察他们三位的理念有什么异同。
3、员工访谈，了解氛围：
为了更全面地了解分公司内部情况，建议题主可以随机选择部分分公司员工进行访谈。
在访谈之前，我建议题主拟定一张精心设计的调查问卷：问题以“满意度调查”为切入，最后嵌套入员工对三位高管的评价及期望方面的问题，所有的员工都使用同一张问卷。
在访谈中，建议题主开门见山先说明意图——就是来了解员工满意度的，然后通过问答方式，题主按照事先准备好的问卷问题顺序进行提问，如实把员工的回答记录下来，尤其是在三位高管评价方面，可以进行追问，通过访谈了解到员工对三位高管的评价及期望。
4、数据分析，寻找趋势：
作为专业HR，你应该深知数据在决策中的重要性。因此，我建议题主如果有可能请收集并分析分公司的业绩数据、员工满意度调查、离职率等相关数据。
通过数据分析——通过对比新总经理到来前后的数据变化，揭示新总经理到任之后哪些措施是有效的、哪些措施是需要改进的。
5、观察工作流程，识别问题：
为了更深入地了解分公司的工作流程和决策过程，建议题主对此要进行深入实地观察——尤其在一些关键决策节点上，要验证三位高管之间是否存在明显的分歧和异议。
6、背景调查，揭示风格：
为了更好地理解三位高管的工作风格和既往业绩，建议题主可以对三位高管进行详细的背景调查。
通过背景调查可以揭示丰富的相关信息，这些信息的收集可以帮助题主更好地理解了他们的行为模式和决策依据。
比如说：背调显示新总经理在过去的工作中一直以敢于冒险、善于创新著称，他的前任职位中曾成功带领公司转型，实现业绩大幅增长。而运营总监则有着丰富的行业经验，曾在多家知名企业担任高管职务，以稳健著称。人事行政经理在过去的工作中表现出强烈的责任心和执行力，她所负责的部门一直保持着较高的员工满意度和稳定性。
上述的案例是个假设情况，以帮助题主重视背调，找到通过背调收集信息的相关方向。
7、网络分析，识别“小圈子”：
利用集团内部的人际网络进行分析，印证一下分公司内部是否存在新任总经理所说的“小圈子”。
通常来说，大型集团公司中一般会存在一些较为紧密的“小圈子”，这些圈子主要由长期在位的员工和高管组成，他们在工作中互相支持、互相推荐，形成了一定的势力范围，一些分公司的相关情况这些圈子成员也会比较熟悉和了解。
在这里，我必须提示题主一句：并非所有的“小圈子”都是负面的，有些圈子实际上是基于共同的工作目标和兴趣爱好形成的，对于提高工作效率和员工满意度有一定的积极作用。分公司是否存在小圈子，这需要题主查证和落实。
Tips：以上是我能够想到的查证“实情”的策略，思路仅供题主参考，题主可以单独选用也可以组合使用。
三、形成方案，详细上报：
在完成上述一系列调查和分析后，不建议题主简简单单地向集团领导做个口头汇报做结，建议题主整理一份全面的调查报告呈送给集团领导。
在报告中，可以涵盖如下内容：
1、应用调查策略、数据汇总分析，详细描述分公司的内部运作情况、人际关系网络以及存在的问题和挑战。
2、针对问题和挑战，题主可以提出一些具体的建议和措施，包括加强沟通机制、优化工作流程、调整高管职责分工等。这些建议旨在帮助分公司改善内部环境、提高工作效率、促进团队合作和创新发展。
题主可以把这篇报告的撰写看成是一份内部管理咨询报告，题主可以把自己定位为集团内部的管理咨询师。
在整个调研及撰写过程中，建议题主始终保持中立和客观的态度——因为题主此行的目标是帮助集团领导更准确地了解情况，而不是成为任何一方的“代言人”。同时，相关调研工作中所有的沟通都在尊重和内容保密的基础上进行，以维护分公司内部的稳定和信任。
Tips：在每个组织中管理者价值是通过其解决问题的复杂程度来体现的，一方面此次调研是突破题主“舒适圈”之旅，另一方面此次调研也是锻炼、提升题主综合能力的一次试炼，预祝题主抓住机会，前进路上一切顺利！
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