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今天，将通过一个有趣的故事，探究在问题的解决过程中，可以从哪些角度对问题进行衡量、考察。
首先，来看看这样一个案例：市中心矗立着新落成的73层的雷龙大厦，门口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，大厦内电梯却不够用了。有租户扬言，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。
或许我们都能找到解决方案，但重要的不是解决问题，而是思维能力的训练。
怎样通过别具一格的视角来帮助我们解决可能遇到的难题?在解决问题的过程中，应明确问题是什么、由谁解决、问题的本质等内容。
来看看本案的相关信息：
1.大厦主要用于办公，工作时间朝九晚五，周一到周五；
2.租户平均分布在1到73层，各楼层电梯使用率相差无几；
3.大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；
4.各租户之间或多或少有些联系，信息传播很快。
在了解相关信息的基础上，应如何应对以上情况呢？
有些措施很容易想到，比如：
1.加快电梯运行速度；
2.开挖新电梯井道，加装电梯；
3.加装户外电梯；
4.租户错时上下班，高峰分流；
5.重新安排租户的楼层分布，减少总负荷；
6.限制入楼人数；
7.扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；
8.在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；
9.根据需要，为一些楼层提供直达电梯。
这些是根据思维习惯提出的解决方案，其实，在给出解决方案之前，可以先问自己几个问题：
这是什么类型的问题？谁遇到问题？问题是什么？问题的本质是什么？
谁遇到问题？
这样问是为了：确定服务对象，弄清楚解决问题是为了取悦谁。
发现了吗，上述的解决方案，都认为是“电梯使用者”遇到问题。下面可以将“房东”作为服务对象，假设你是大楼的拥有者，你会怎样解决这个问题呢？
答案或许大不相同，比如：
1.提高租金，根据市场规律，租户会减少；
2.说服租户们“正因为大厦是绝佳的工作地点，人人都向往在这里上班，太受欢迎所以需要等电梯”；
3.张贴海报宣传：相比坐电梯，爬楼梯有利健康；
4.放火烧楼，领保险赔偿；
5.状告大厦的承建公司；
6.蹭隔壁写字楼的电梯。
问题是什么？
迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。方法很多，一针见血的却很少。
每个人都希望自己的方案为人接受，指责别人固执己见，不承认其他方案的可取性。而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕定义不准确，不断推迟寻找解决办法。
我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义。
但是，如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势一方。
问题的本质是什么?
为了实现单一思维模式到多重思维模式的转换，你需要趁早思考“谁遇到问题”，然后针对每一个问题相关方，分别问问：问题的本质是什么？
上班的员工认为问题在于：如何用最短时间轻松地走到我的办公室？
房东则认为问题在于：如何摆脱这些烦人的投诉？
双方各持己见，未达成共识，更别提让双方都称心如意的解决方案了（尽管如此，让双方坐下来面谈，仍是解决问题的最好途径）。
为了引起房东重视，上班族们联名发出投诉信。起初房东无动于衷，想着这事很快就会不了了之，结果激起公愤，员工们堵在大楼门口闹事。
迫于压力，房东答应找一家咨询公司进行调查分析，事情得到缓和。随着时间过去，咨询公司仍不见踪影，员工们更加失望、愤怒，威胁要将此事诉诸媒体和政府部门。
此时，各公司的高管和老板（领导是感受不到电梯问题的，你懂得）开始向房东施压，因为员工们已经无心上班。作为租金的真正支付人，各公司的高管和老板们以第三个相关方的身份加入到电梯问题的讨论中。
让我们看看此时各方的不满：
1.房东因无尽的投诉和骚扰而不满；
2.各公司高管和老板们因员工闹情绪影响工作而不满；
3.员工们因电梯服务不到位，更因诉求被无视而不满。
至于最初的目的，即改善电梯服务，已经不那么重要。经过几轮谈判，最终皮特作为职工代表全权负责调查此事。他的任务是找出各方都能接受的问题的定义，并提出解决方案。
你的问题是什么？
问题就是理想状态和现实状态之间的差别。
思考与讨论：
你是如何解决问题的？在解决问题的过程中，你是否思考过问题是什么、问题的本质等内容？
请列出你今天要面对的最重要的问题，详细写出理想状态和现实状态分别是什么？然后，你在今天可以采取什么措施缩小两者之间的距离？（建议：坚持一周后，尝试将问题数目增大或时间长度拉长，如本周、这个月、今年等。）
回到电梯问题
我们通过电梯问题，引发了一系列针对“提问”的思考，即提问的角度是什么、问题的本质又是什么等等。那么，定义了“问题”之后，又该如何思考，从而得到一个行之有效的解决方案呢？
回到电梯问题，不难分析，可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决。理想的状态是乘电梯只需等一小会，现实的状态则是等待时间有点长。
从这个角度出发，解决方法便是要么缩短等待电梯的真正时间，要么就让等待的时间感觉短一些。
于是皮特提出——在电梯旁边装上镜子，这样等电梯的人们就会出于虚荣心照镜子，检查自己的仪表，脚步也会因此放缓。
房东立刻同意了这个省钱的办法，结果可想而知，员工们的抱怨声渐少，雇主们为员工回归正常工作而高兴。作为鼓励，皮特收到房东的感谢信和老板的一笔奖金。
可惜的是，不久就开始有人在镜子上乱涂乱画，涂鸦之势愈演愈烈。如你所料，皮特又出马了。他认为涂鸦本身并不是问题，如果能让人们忽略等待电梯，照镜子还是涂鸦又有什么分别呢。
于是皮特建议镜子旁边都系上蜡笔，等电梯时人们可以在镜子上随意发挥。事情再次得到解决，毫无疑问，皮特又赚到一笔外快。
时间来到大厦开业周年，正好也是电梯例行维保的日子。电梯公司的工程师们来到大厦，看到一群人在电梯门口拿着蜡笔转悠，这伤害了他们的职业自尊心，因为若是电梯正常工作的话，是不可能有这么多人等的。
于是，工程师彻查电梯系统，并发现了电梯速度不够快的原因：一只卡在电梯机房主控继电器上的死老鼠。气愤的工程师们闯进房东办公室，质问大楼日常设备检查及卫生保洁，不满房东未及时通知电梯公司来进行检修。
然而恰好就在这天早上，房东收到了来自政府部门的通知：大楼里遍墙涂鸦有碍市容，要求限期整改。眼看原解决方案即将土崩瓦解时，电梯公司拯救了一切。
一下班，各办公室人流涌向电梯，还没来得及在镜子前涂上几笔，提速的电梯就将他们送到楼下。
本来，几百名员工分散在二十分钟内下楼，而现在所有人一窝蜂都到了楼下地铁进站口。
但是地铁站根本容不下这么多人，推搡中有人跌倒，混乱引起了踩踏事故，数十人受伤，尤其不幸的是，臃肿而缺乏锻炼的房东，死于这场事故。
政府招标案
地方政府债务累累相信大家都有所耳闻，下面就是一桩政府闲置资产竞购投标的案例，标的物总价上亿。
竞购采用密封投标法，由4家公司竞购11件物品。如你所料，并不是每件物品都受欢迎，每家公司都冲着各自的需求而来。
但政府也不是吃素的，事先制定了一系列规则，以确保每件物品都能卖个好价钱。比如每家公司都需要对11件物品投标；若某几件物品投标价过低，则价格会自动上浮到规定的最低价位；最热门与最冷门的标的物捆绑出售，等等。
由于金额巨大且充满不确定性，其中一家公司通过关系，找到政府内幕人士，用一笔不菲的价钱换取了4家公司的全部投标信息，以便能修改自己的投标价。
11件物品均可能由4家公司中任意一家竞得，因此可能的中标方案共有4的11次方种（大约400万种，至于怎么算来的，回忆一下高中数学吧）。
站在公司的角度，该公司打算按总收益从高到低列出所有可能的中标组合，筛选符合竞购规则的最高收益组合（显然，计算机程序为此而生）。
公司找到一家计算服务机构的程序员团队，通过运行相关程序来筛选出最佳的投标方案。
团队负责人名叫比利，比利表示，若能透露竞购规则，列表将精简许多，这样公司有更多时间修改报价。
开始时，公司并不愿告知竞购规则，但时间所剩无几，一番讨论后双方达成协议：一组程序员按原方案工作，而比利则去公司了解竞标规则。
比利走后，其他程序员心里颇感不安，密封投标信息显然来自非法渠道，这是否会带来道德污点呢？然而，作为机构的大客户，公司的要求是不可拒绝的，就像我们常常能感受的那样：面对有利可图的问题时，道德考量很可能就烟消云散了。
比利浏览了一下竞标规则，只用了一点逻辑思维和一点常识，在5分钟内彻底地解决了问题。当然，他又用了20分钟向公司高层证明他的方案并非夸夸其谈。公司委派的任务刚开始即宣告完成。从这里，我们可以知道：
1.不要把别人的解决方法作为定义问题的方法；
2.如果你解决问题过于神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。
第二年，比利跳槽到一家更大的计算机机构。该机构有各种程序包，即一组提前写好的程序，可以在各种场景中用于解决标准问题。这些程序包的组合，能解决定制化的问题。
比利无意中得知，机构去年就用程序包解决了一个投标问题。是的，你猜的没错，正是比利参与的那个。显然，雇主另有其人。他们通过程序包的排列，3天，1400美元就解决了问题。
因此，别把问题的解决方案误当作问题的定义，尤其解决方案是由你提出的时候。
比利开始思考竞标的事情，另外2家公司又是怎么做的呢？他们找的谁，花了多少钱？最后开标的结果是什么样？
一年之前，比利自认为已经知道了全部的奥秘，现在，比利又疑惑了，这不是列举400万种投标组合的问题，也不是逻辑和常识的问题，更不是线性规划编程问题。
也许问题是这样的：当竞标各方都在修改投标价，且都认为仅自己有这份特权时，该如何修改自己的投标价？
或者，如果各方都知道”你知道他们可以修改各自的投标价，也知道你会基于此情况修改投标价时，又该如何调整自己的定价。这样说来，完全透明的信息和最初密封的投标法，又有什么分别呢？
或者，如果一家公司知道自己的报价会被其他公司看到，那他第一次报出的竞标价是不是故意误导竞争对手的呢？亦或，如何报出一个初次报价，诱导其他公司往某一方向改价，确保自己的意图不被发觉，并在博弈中占据上风呢？
又或者，整个问题就是个圈套，各公司第一次给出的报价都是为了误导其他公司，那最佳策略是不是无视所有内幕消息，像在密封投标的情况下进行报价。比利陷入沉思：
即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。
难道，4家公司机关算尽，却没有任何成效，得利的仅仅是出卖所谓内幕消息的人士。
而恰恰是因为4家都作了弊，他们也没有底气质疑政府最后公布的结果。如果一开始就做出符合道德规范的选择，他们就会问心无愧，最终也能有利可图。所以：
不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。
思考与讨论：
比利的案例告诉我们，对于同一件事的思考，是可以随着时间而变化或积累的。所以，请将昨天你思考的问题翻出来，看看是否有了可以补充或是调整的地方。
对于电梯问题，结合作者给出的建议，试着想出你自己的解决方案，并与身边的人探讨是否可行？
摘自:《你的灯亮着吗》[美] Donald C. Gause
[卡片作者]青原
作者:唐纳德·高斯:纽约州立大学托马斯·沃森工程学院的系统科学教授。他主要从事复杂系统的设计和开发以及大型公司的改革。
杰拉尔德·温伯格:软件领域最著名的专家之一，美国计算机名人堂代表人物，他是Weinberg & Weinberg顾问公司的负责人。
码字第91天，2017.04.09于绵
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