《不懂项目管理，别想当主管》中涉及的第一个项目管理的Tips就是挣值管理，看着挺高大上的，那就先来看看教科书式的定义吧（懒得看的请往后拉）：
挣值管理是基于关键路径的追踪项目成本与进度的方法。
这种分析方法适用的任务特征为“在叶节点任务基础上进行分析，支节点由叶节点相加所得”，没看懂╮(╯▽╰)╭，简单的说就是
a）有一定的持续时间
b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本
比如，开发阶段开发任务、测试阶段的测试任务等就可以用挣值分析，而销售商务谈判这类任务就不适合使用该方法。
挣值管理有如下两方面的作用：
a）对于计划进度的评估。
① 通过挣值（EV）和计划价值（PV）的定量比较，得出项目是提前完成还是落后进度的结论；
② 估计出该任务是否能按时完成，是否应该在追加资源。
b）对于开销的评估。
① 通过挣值（EV）和实际成本（AC）的定量比较，得出项目是节约还是超支的结论；
② 评价该项目按照这种趋势发展是否能够挣钱。
图1 挣值管理的各参数
图2 挣值管理的各评价指标
那么问题来了，假设某项目总预算10w，历时10周结束。当进行到第5周的时候，前5周的任务全部完成，实际支出（成本）为6w。那么，似乎可以轻易地判断，任务进度按期完成，成本超支了6-10*5/10=1w。既然挣值管理仅仅用于判断项目的进度与成本这些可以“直观”判断的方面，那么
为什么挣值管理是项目管理中十分重要的控制阶段的工具呢？
来看一个网上看到的栗子吧
背景：某项目总预算100百万美元，总工时11个月，截止第4个月初，共花费了25百万美元，则该项目的PM认为项目进度约为25%，花了总预算的25%，项目按计划完成。下表为该项目的简要记录：
表1 该项目的简要记录
然而，我们对这张表做如下的挣值分析：
表2 该项目的挣值分析
结果可见，该项目的成本偏差（CV）为负值，说明该项目成本已超支，同时，进度偏差（SV）也为负值，说明该项目进度落后。若按照目前的工作效率继续工作，则当项目完工时的总预算需要更正为EAC=139百万美元，这将比最初确定的总预算多了39百万美元。
细心的你一定发现了在表2中还有一个参数PS（成本消耗百分比），这个数值就等于25%。问题就在于，这种表示方法仅仅考虑了实际成本（AC）与总预算（BAC）之间的关系，却没有考虑工作量与工作效率带来的影响。正如表3所示，前三个月的工作量仅为20%，并不需要高达25%的成本支出。为什么挣值分析的结果与该项目经理的判断不同呢？
表3 计划预算=计划工作量*项目总预算
若仍想要将总预算控制在理想范围内，就需要在接下来的工作中提高工作效率，即投入1美元，需要产出1.09美元的绩效（TCPI）。
挣值管理可否用在个人成长中？
度娘告诉我的大多数是工程管理中的栗子，那么这种方式可否用在个人成长管理之中（比如目标达成方案及目标管理系统（月计划/周计划）的进度评估）？——个人第一感觉觉得的是可行的。
首先，该方法适用的任务特征有两个：
a）有一定的持续时间
b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本
第一点显而易见是能够满足的，第二点的工作成本该如何计算？鉴于目标管理涉及的是时间纬度而不是资金纬度，因此可以把此处的工作成本定义为时间成本，即每一阶段所需投入的时间长短。
在月计划进度表中尝试加入挣值分析
表4 月计划进度表中的挣值分析模板
如表4所示，暂且将原版本中“安排周次”下方“X周”下的“✓”替换为挣值分析的各参数（PV、EV、AC），将任务进度栏修改为CPI、SPI、BAC、EAC、时间投入及进度情况。
- PV：填写计划用时，如2 h；
- EV：填写当周任务完成的百分比×PV后的数值，如本周仅完成计划任务的50%，则EV=50%×2=1 h；
- AC：填写实际用时，如1.5 h；
- CPI通过公式ΣEV/ΣAC自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.575；
- SPI通过公式ΣEV/ΣPV自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.833；
- BAC通过公式ΣPV自动计算所有周数（1周+2周+……+5周）得出，为10；
- EAC通过公式BAC/CPI自动计算得出，为17.4。
这些数据如何分析？ - 时间投入栏通过比较CPI是否等于1来得出是正常（=1）、较多（<1）或较少（>1），时间投入较多说明投入产出比小，近段时间效率低下；
- 进度情况栏通过比较SPI是否等于1来得出是正常（=1）、落后（<1）或超前（>1），进度落后说明将可能无法按计划完成任务；
- 若EAC>BAC，说明需要投入更多的时间成本才能完成这项任务，反之则说明所需的时间投入较少。
因此，仅仅通过记录EV和AC两项数值，我们就能自动获得当前任务进度是否落后，时间投入是否过多等信息，可以有效避免自己的主观臆断。
挣值分析用于目标管理系统的可行性分析
若将挣值分析引入目标管理系统，那么，对于周计划而言，每天的记录可能太过频繁；对于月计划而言，若没有周计划的持续记录，月计划中也无法准确填入EV和AC；对于年计划而言，PV的预估也是一道很大的难题。
将问题稍加梳理，可以归为以下四类（欢迎项目管理大神及目标管理大神补充）：
- 记录内容较多，增加每日的系统维护成本；
- 对PV的预估能力不强；
- 存在一些任务无法预估PV和计算EV（即不适用于挣值分析）；
- 挣值分析适用于年计划、月计划、周计划中的哪一种？
对于问题1，我们并不需要对所有的任务都进行任务跟踪，挣值管理只是一种工具，我们不应被工具限制。我们可以只针对重要度高的任务作跟踪管理，一来可以聚焦重点，二来节约了系统维护的成本；
对于问题2，类似于“掌控每一天”中的预估今日待办的时间，若要增强预估能力，最好的办法就是做时间开销记录，但是时间开销记录真的很难坚持（好吧，说的就是我）……打住，不说消极的话，不过反过来看，挣值分析其实就是一种变相的时间开销记录，因为我们需要记录某天某任务的时间投入成本，这看似是一个死循环，其实不然。在挣值分析中还有一个参数EAC，EAC的作用正是调整完成任务所需的预估时间。因此，无需再担心预估不准了，放手做，一阶段后若发现时间投入预算少了，可以通过EAC的建议重新预估总时间。当然，重新预估是一个办法，最本质的解决办法还是要提高工作效率。
对于问题3，同问题1，量力而行，精力有限的情况下只关注重点任务吧。
对于问题4，笔者觉得挣值分析可能更适用于周计划及月计划，因为挣值分析的一个前提是需要一张完整的WBS（工作分解结构），年计划层面想要得到这样一张详细的地图似乎不太可能。
注：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程，即任务的详细分解。
因此，笔者认为挣值分析在目标管理中是可行的。
下一步行动
在8月的月计划中试用挣值管理。
讨论更新
20150720
- 小生：我赞同和道的分析，特别是应用到个人领域那部分～但是……我在实际项目里没用过，因为实际工作很难被量化，那些都是理想状况。我理解这个工具会被总在极其复杂的大项目上～因为本身计算挣值管理的要求的内容成本就很好。
- 包子：投入时间不等于实际产出价值，所以在挣值管理中参数的单位都是货币单位，挣值是earned value，也就是实际完成的工作量的价值，跟计划投入，实际投入的单位必须统一起来才可以比较。个人从理论上的一点理解~所以难点应该是怎么把完成的工作转化成earned value，相当于小生老师说的量化了。
- 我：也是，但是要是把计划投入和实际投入都换成时间呢？目标管理的价值怎么衡量？我觉得就是完成目标和完成目标的效率问题，而衡量完没完成和完成的效率问题就涉及工作量及工作时长，工作量是确定的，那么把工作时长作为变量，我觉得理论上是可行的[微笑]。至于产出的价值，这个应该属于成果管理而不属于目标管理的范围了~以上为个人理解。
- 小生：是这样的，按照软件项目来说，如果可以估算到人天（一个人工作的天数），这就是有保障的，虽然说高手和低手人天不一样，但是价格也不一样。
- 包子：挣值管理的前提是成本估算和制定预算，不仅仅是制定工作分解结构。EVM，挣值管理是成本控制的一种工具，是综合考虑范围，进度和成本，我觉得主要目的是在有限的资源，限定的时间内完成指定范围，主要是减少偏差，目的应该不是提升效率和质量。
- 我：恩，软件项目管理和工程项目管理中就是为了减少偏差，目标管理中的减少偏差不就是控制效率么？（目标的路径偏差是在制定目标的时候就确定了的，通过过程控制是无法纠偏的，除非调整目标）偏差来源就是效率低导致既定的目标完不成啊。
- 小生：其实你两说的都对～@包子 更切合实际项目，@和道 更倾向于分析。对于我们来说，我的观点是要先把它用起来。
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