高绩效教练对话模型

上次课，我们了解了高绩效教练的核心技能，是善于提问和积极倾听。今天这一节，我们来讲讲高绩效教练对话模型——GROW模型。

通过前面的讲解，我们知道传统管理方式用发布指令的办法，督促员工推进项目、建立绩效，“胡萝卜+大棒”带来的业绩十分有限。而高绩效教练依靠提问启发、积极倾听这两大法宝，就能实现激发潜能，提升觉察，建立责任的目标，并获得可持续的高绩效。那么高绩效教练具体应该怎样操作呢？惠特默认为，提问的顺序至关重要。我们解决任何一个问题、推动任何一项工作开展，都要经过goal设定目标，reality现状分析，options方案选择，what付诸实施四个阶段。惠特默根据这四个阶段，建立了高绩效教练对话模型，由四个单词的首字母组成了模型名称，这就是今天要讲解的GROW模型。

1、G:设定目标

进行高绩效教练对话，第一件事就是启发教练对象明确自己的工作目标。目标选的是否恰当，直接决定了后续努力是否处在正确方向。那么，怎样才能建立一个鼓舞人心的目标？

首先，引导对象建立绩效目标。我们可以把目标简单分为终极目标和绩效目标两类，区别在于达成目标的时间长短，是否完全依靠个人努力以及目标内容是否可以量化。举个例子，我要成为公司的市场总监，这个目标是终极目标。因为市场总监不是经过短时间努力就能达到的高度，而且不仅依赖个人力量，还受制于竞争对手等外部因素，同时不容易量化。

而我想在一年内主导策划4个营销推广活动，完成2篇高质量的市场分析报告，为新员工提供200小时的培训……这就是绩效目标。这个目标是否达成，全凭个人努力，而且工作成果完全可以量化。绩效目标是终极目标的基础，只有圆满完成一个个绩效目标，实现终极目标才有可能。所以，鼓励教练对象建立良好的绩效目标尤为重要。

还要引导教练对象建立正向激励的目标。如果我们设定目标是“我们不能在区域销售中垫底。”注意力放在哪里呢？当然是垫底；如果对一个即将上场的球员说，“不要紧张，不要犯低级失误。” 注意力聚焦“紧张”和“低级失误”，那么他极有可能出现失误。关注的重点是什么，常常就会得到什么。

关注成功，就会得到成功；关注失败，就注定失败。把负面目标转化为正向激励非常容易，“我们争取在区域销售中进步一个位次！”“我要接好每一个球，无论它看起来有多难！”正向激励目标，让我们积极进取、发挥潜能，而不是被负面情绪干扰。

需要注意的是，无论建立什么样的目标都要由教练对象自己决定，而不是被动接受领导者强加的指令。接受领导指定的目标无法建立责任感，自己树立的目标才能培养主人翁意识。这时，领导者要做的，不是站在前面“拉”或者在后面“推”，而是给予充分的信任支持并与下属并肩作战。

所以，在高绩效教练谈话的开始，不妨把提问重点放在鼓励对象建立适合自己的目标上。可以这样启发，“在这次对话中，你想获得什么？”“你期望获得什么结果？”“一个成功的结果会是什么样子？”将交流引入正确的航道。

2、R:现状分析

当设定好目标，就要对当前状况进行分析了。现状不仅包括流程、规范、资源等外部条件，还包含思想、感受、价值观等内在状态。我们大多数人对现状的认识是不够客观的，很容易被个人盼望、恐惧以及固有观念扭曲，看不清全部真相。那么，怎样才能引导对象客观认识现实呢？

第一个方法是鼓励对象描述现象，而不是进行评判。“我的设计方案不好。”这个说法是评判性的，是主观看法。而“这套方案把办公区域设计得比较小。”这个说法就是描述现象，更接近事实。在交流中，以“为什么”“怎么”为引导的提问，常常指向评判。当经理问“为什么你的方案把办公区域设计得这么小？”“把办公区域规划得这么小，你是怎么设计的？”，员工会不自觉地揣摩领导的动机，是不是暗含批评的意味。在防御机制的作用下，他的回答自然投经理所好，对客观理解现状毫无帮助。因此，在提问时，如果我们需要以“为什么”“怎么”开头，最好表达成“是什么原因……”“做这件事情的步骤是……” 或者换一种问法，“在这个项目中遇到什么障碍？哪个环节最耗费精力？”都会引发具体和真实的回答。

另一个方法是调动感官进行自我觉察。我们都有这样的经验，越想纠正肢体的不协调，肢体就越不协调。就像学习骑自行车，越是告诉自己胳膊、手要放松，握车把不要僵硬，身体就越不听使唤。在这种时候，可以换个方法，先不去纠结是否把控住方向，充分调动自己的感官，把内在注意力集中在胳膊和手的肌肉上，释放肌肉紧张感，认真感受肢体的配合。经过多次觉察、揣摩，就会迅速掌握控制方向的窍门。基于此，如果教练对象的绩效目标是学习演讲这种技能，可以让他描述最近一次演讲时的状态，“站在观众面前是什么感觉？你注意到你的节奏是怎样的？”引导他们觉察自己的真实状态，获得能力的提升。

在这个阶段，你还可以试试这些提问方法，“到目前为止你已经采取了哪些行动？那个行动的结果什么样？”“在1-10分的范围里如果理想情况是10分，你给现在的表现打几分？”这些问题强调了行动的价值，让对象考量想法与行动之间的差异，督促他们尽快采取的行动。

3、O:方案选择

在对现状进行客观分析后，就进入了方案选择阶段。这一阶段的任务是尽可能多的罗列出可供选择的方案。选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。怎样才能引导教练对象找到更多的选择方案呢？在这里提供两个方法。

首先，排除负面假设。负面假设，指的是头脑中预设的障碍，是妨碍我们产生创造性方案的关键因素。当你的朋友找你出主意“你说我要不要辞职？”；当你的同事向你寻求建议“我要不要告诉客户这个方案难以实现？”常常我们说了一车话，提了很多建议。但每一条建议，对方都能找到一万个理由驳回。还没有开始做，就被预设的困难绊住了手脚。这时就要鼓励教练对象跳出来看问题，“如果没有这些障碍，你会怎么做？”如果他认为预算是最大的障碍，可以这样说“如果你有足够多的预算会怎样？”这种问题可以短暂地规避理性审查，释放更多创造性的想法。很多时候，障碍并没有看上去那么不可逾越。如果单靠自己的力量无法解决，凝聚整个团队的力量，就会找到克服那个困难的方法，将不可能变成可能。

另一个方法是拓展创造力。我们在提出选择方案的时候，常常受身份、角色的制约，拘泥于自己熟悉的视角或思维方式。在这个时候，就可以提醒教练对象换位思考，“如果你是领导者，会怎么做？”“想想你最敬佩的领导者，他们会怎么做？”让教练对象为自己赋能，建立更具创造性的自我。如果他已经想尽方法，领导者也可以给出一点建议。但要注意仅仅是给出建议，而不是替对象进行选择。怎样才能在提供建议的同时,不破坏对象的主人翁责任感？可以试着这样问“我还有一些想法，你想听听看吗？”“我在这方面有一些经验，如果给点建议会对你有帮助吗？”不管给出什么建议，它们的重要性与其他选项相等。

当所有的选项都被罗列出来，现在要做的就是在众多方案中选择最优的那个。在每个方案的后面注明收益和成本，供自己选择；或者把N个方案结合起来，找到最优方案。

4、W:付诸实施

高绩效教练的最后阶段，就是实施，这是将对话转为行动的关键环节。这个过程分两个步骤，第一个步骤是帮助教练对象明确责任和时限。很多方案之所以没有落实，就是因为没有对责任、时限进行明确，为敷衍塞责和拖延提供了可乘之机。为了解决这个问题，高绩效教练通常会问三个问题：“你将要做什么？”“什么时候做？”“我怎么才能知道你做了？”。

“你将要做什么？”同“你能够做什么？”“你打算怎么做？”有很大差异，后面这两个问题不包含明确的决定；而要回答出“你将要做什么？”这个问题，意味着教练对象必须马上选定方案，不能拖延。而接下来“什么时候做？”，教练对象会据此敲定具体的时间表，强化个体责任感；“我怎么才能知道你做了？”教练对象通过思考，确定向上级、同事反馈沟通的形式以及周期，团队协作性大大提高。

第二个步骤是强化跟进和反馈。跟进的意思是按照先前谈话约定的时间进度对工作成果进行核对，核对的目的不是督查，而是保持沟通，确保达成一致。当教练对象将上次谈话内容付诸实施，并取得阶段性成功，你可以问“你最满意的是什么？”“你学到了什么？”；如果没有成功，改变问题为“你遇到了什么挑战？”“你希望在哪方面提升？”；如果根本就没有实施，可以这样问“是什么让你没有采取行动？”“你将怎么做？”跟进评估能够让教练对象发现存在的障碍，调动主观能动性，推动问题尽快解决。

在跟进评估的过程中，领导者要向教练对象进行反馈。反馈的重点在于给出更多的视角而不是评判。传统管理模式的领导者会这样说“这份报告没有用。”或者“报告内容还可以，但是版面设计太低端了。”高绩效教练会这样问“在做报告的过程中，哪些方面进展的比较顺利？”“下次再做，会有什么不同？”为了回应领导提出的问题，教练对象就要仔细回忆、梳理思路，这提升了觉察。通过跟进反馈，教练对象学会了对自己的工作进行评估，激发了主动工作的意识，强化了责任感，促进个人发展。

好了，今天的内容就到这里，总结一下， GROW模型为我们提供了高绩效教练的对话范式：首先要引导教练对象确定一个恰当的目标，随后客观地描述和分析现状，接下来尽可能多的罗列出可供选择的方案，最后为选定的方案明确责任和时间节点，并对完成情况进行跟进反馈。这个过程，要秉承一个原则，就是所有的环节都要由教练对象自主决定，以提升觉察力、建立责任感、激发潜能。

现在，你已经掌握了高绩效教练对话的GROW模型，今天就去尝试使用它吧，相信很快就会发现它的神奇。那么，除了提高绩效、推动员工发展，高绩效教练还能发挥哪些潜能呢。接下来，我就来讲一讲释放高绩效教练的潜能。