我们可以确认普遍使用的五级反馈，如下所示从A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。其他四级则充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊的进一步下滑。
A.经理的呼喊：“你太没用了。”
这是一种人格化批评，会摧毁自尊和自信，必然造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分。
B.经理的干预：“这个报告毫无用处。”
这种针对报告而不是人的批判式评论也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。
C.经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于目标读者太过粗糙。”
这样说避免了批评并且给执行者提供了关于如何改善的信息，但仍太笼统、不具体，也没有体现任何自主权。
D.经理的干预：“你对报告感觉如何？”
执行者现在有了自主权，但可能仅仅给予无意义的回应，比如“一般”或者做出一个价值判断，比如“很棒”或“差劲”，而不是更有用的描述。
E.经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等。
在回答以上这一系列问题时，执行者/学习者会详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。
那么，为什么E级反馈形式会大大加速学习并改善绩效呢？因为只有E满足所有最佳教练标准。为回答经理提出的问题，执行者/学习者不得不运用脑力并参与进来，在做出回应之前，他必须回忆并形成一些看法，这就是意识。这将有助于他评价自己的工作并因此更加自我依赖。
在这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。一旦这两种因素得以优化，学习就会产生。相反，如果经理只讲出自己的看法，执行者大脑的实际参与可能会微乎其微；经理也就无法知晓对方吸收了多少意见。
正如E中执行者或C中的经理那样使用描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。这是必须注意的，因为防卫心理一旦出现，真理/事实就会湮没在不准确的借口和辩解中，就是执行者和经理也可能信以为真，一点也不利于绩效的改善。然而，在C以及A和B当中，经理保留了评价和改正的所有权，未来产生的学习效果因而大打折扣。我们可以看到A～D的干预都不完美；但它们在企业中广为使用。
网友评论