融合并非易事。阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，再一条一条与阿里对应相接，复杂程度之高难以想象。并购后这半年，阿里采取了哪些整合措施？考拉又发生了怎样的改变？
3月31日，是考拉海购半年整合期的交卷日。
2019年9月6日一早，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇（花名逍遥子）现身网易杭州总部，与网易集团董事局主席兼首席执行官丁磊一道宣布了阿里20亿美元收购网易考拉的消息。在当天下午的管理层会议上，阿里表示，考拉不会裁员，六个月期间按照网易的方式运行。
如今，半年已过，考拉距离完全融入阿里只差临门一脚。
在阿里内部，从正式宣布收购的2019年9月6日，到2020年3月31日，被视为考拉融入阿里后的半年整合期。4月1日起，阿里将对考拉开通内网的所有权限，这意味着考拉完全融入阿里。
整个考拉团队正在为此做准备。
融入阿里后，考拉确认了新定位——年轻化和差异化竞争，而代表着新定位战略的“爬树TV”“Like社区”等功能都已上线或进行灰度测试中。负责产品测试、运营的同学披星戴月，而作为见证整个收购及整合过程的胡瑜玲（花名冷月），更是难掩激动。
胡瑜玲是考拉HR资深总监，在此之前的12年，她长期任职天猫国际和天猫海外，2019年，她被抽调，担任考拉收购案中的HRD。最近，胡瑜玲看到，考拉开始了大量新产品迭代：“团队都憋着一股劲，朝着既定的方向努力。”
如果单论交易规模，考拉在阿里每年3000多亿的营收中并不显眼。
天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏（花名奥文）向《中国企业家》表示，考拉在新中产的消费者中认知很高，正是这种独特性，让它形成了差异化的价值，“我们选择扬长补短的策略，将考拉品牌资产和消费者认知的长板拉长，未来让体验上的短板以及技术中台和阿里更好地对接。”
“考拉在跨境市场中有独当一面的能力，基于品牌和用户价值，考拉尖锐地切分了一部分新中产的认同心智，包括黑卡会员的价值，这些都是阿里看中的。”考拉海购COO刘一曼（花名一漫）也向《中国企业家》表示。
20亿美元收购后，阿里200天整合考拉全揭秘
2019年11月12日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇和同事们来到宁波保税区的考拉1号仓。
不过，融合并非易事。
阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，从业务产品、技术底层，到人事系统等，再一条一条与阿里对应相接，事无巨细，复杂程度之高难以想象。好在过往诸多收购的案例经验，让阿里在面对收购后的整合，已有了一套相对成熟的方案。
半年期到，阿里对考拉的整合已走过物理整合、团队梳理两个阶段，正在确定策略与定位，在业务上与阿里深入融合。加入阿里动物园的这只“考拉”适应新的生活吗？在整个阿里体系里，它和处于同一赛道的天猫国际又是怎样的关系？在海购这个市场，它又将面临怎样的考验？
一次特殊的收购
20亿美元收购网易考拉，在阿里的收购历史上，既不是最大，也不是最难的项目，但它却是一个特殊的项目。
20亿美元收购后，阿里200天整合考拉全揭秘
天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏（奥文）。
此前，在国内，阿里几乎没有在核心电商板块展开过收购，而半年整合期的速度之快，在阿里的历史上也从未有过。回忆起这场收购，胡瑜玲历历在目。
2019年8月初，胡瑜玲接到了一个特殊的“紧急任务”：作为业务HRG，胡瑜玲将跟随阿里战略投资部评估对考拉海购的收购。这在当时是严格保密的项目，考拉海购彼时还叫“网易考拉”。
接到任务的时候，胡瑜玲在阿里集团的组织和人才发展团队（OTD，Organization and Talent Development），轮岗刚满7个月。按理说，轮岗两年被视为一个合理的周期，但突如其来的考拉项目打断了周期。
“我后来也在思考，为什么公司会把我紧急派到HRG这个岗位？”胡瑜玲对《中国企业家》回忆，“我从未真正参与过一个收购项目的HRG工作，在阿里12年大多在业务部门工作。”不过，胡瑜玲曾任天猫海外业务负责人，一手搭建起天猫出口业务BU的初期团队，也参与过阿里对东南亚电商Lazada的收购，深度了解阿里的跨境电商业务及体系。
HR是并购过程中的“关键一环”，收购后的团队整合、关键人才的体系搭建、帮助被并购方员工融入新的企业文化，都与HR密切相关。
阿里通常的做法是，选择熟悉相应业务出身、历练久且经历过多次轮岗的人作为HR，早期进入并购过程。为了实现整合的无缝接轨、尽快搭建起一套强管理团队，胡瑜玲从2019年8月初的尽职调查阶段就开始介入并购考拉项目当中。所以，在2019年9月之前，她基本上就把考拉摸透了。
收购考拉是阿里相对特殊的一个项目。之前，阿里在国内几乎没有对核心电商板块的收购，淘宝、天猫大而全，多数电商平台的种类都已囊括进淘宝这个“超级APP”里。
那阿里为何还要收购考拉？
刘鹏对《中国企业家》分析，阿里的任何一个收购，都是因为赛道有价值，赛道需要进入或者被加强，“收购考拉很明显也体现了这一点，进口和内需是未来拉动中国消费的两架马车，进口业务在阿里的全球化布局中至关重要。”
从业务模式上来看，考拉以自营业务为主、平台为辅；天猫国际是平台为主、自营为辅，双方独立运营，考拉良好的自营供应链模式，可以与阿里的中后台，包括供应链、物流、技术上达成战略协同效应。
“从前端的角度看，考拉也是一个更具有差异化心智的用户产品，可以与中国消费人群达成更深入的互动和服务，这些都是我们看到的考拉能发挥的作用。”刘鹏表示。
但值得注意的是，在过往收购案里，阿里遵循的多是先投资参股，再全资收购的强介入模式，过程循序渐进。但考拉则是直接被阿里从另一个成熟的互联网公司——网易手中一次性全资收购。
“它不能视作一个阿里标准化的投并购的项目，考拉是非常特别的。”胡瑜玲说，“整合速度之快，在阿里的历史上也从未有过。”阿里其他板块的并购项目，大多需要一到两年，甚至三年的时间来磨合。但在阿里内部，只留给了考拉半年整合期，现在阿里对考拉的整合步入中后期。
对考拉的整合为何如此之快？胡瑜玲向《中国企业家》分析了几点原因：天猫国际和考拉海购的业务相似度高，中间节约了熟悉过程，并购完成后，考拉的核心管理团队迅速完成搭建；其次，跨境电商的赛道红利尚存，阿里希望能抢时间，奔跑得更快；另外，阿里也希望能尽量缩短团队动荡和不安心态的时间，完成整合。
对手变队友
自2019年9月进入阿里体系后，考拉经历的第一个关键节点就是2019年的双十一。
20亿美元收购后，阿里200天整合考拉全揭秘
考拉核心管理团队。后排右四为刘鹏、左六为蔡勇，前排左一为刘一曼，左二为段玲，前排右二为胡瑜玲。
“在此之前，大家可以想象得到，谈判并购的特殊时期，考拉很多业务是踩了刹车的。但双十一给团队打了一针强心剂，业务逐渐恢复到相对正常的节奏，考拉经历了U型回弹的状态。”考拉海购COO刘一曼对《中国企业家》说。
2019年的双十一不仅是电商行业的一次集体“大练兵”，也是阿里对考拉用户的“摸底考”。
从2019年双十一消费者表现数据可以看到，超过35%的考拉访问用户都是95后，考拉的黑卡会员消费金额也展现出相当的消费力，甚至团队在对比数据之后发现，考拉和天猫国际的交叉属性并没有想象的高，双方获取用户的能力是不同的。
结合实践展现出来的品牌资产和用户特点，考拉的竞争策略慢慢得到确定。
刘鹏、刘一曼、胡瑜玲、段玲，这些来自天猫国际的核心管理团队，都曾是考拉的直接竞争对手，他们了解对手，就像了解自己的队友。
天猫国际羡慕过考拉，前者虽拥有7亿用户的淘宝做支撑，业务量更大，但仍属于天猫下的子业务，而考拉拥有独立的APP端，这意味着更多的自由度。
胡瑜玲表示：“考拉拥有自己的用户，可以做用户心智，这在淘系的任何一个产品里，都相对更难突破，也是我们一直羡慕竞争对手的地方。一直以来，团队内心深处都有期待，期待有一个独立的端可以让我们‘策马狂奔’，现在我们终于有了。”
团队内部将考拉视为“二次创业”。经历四到五年的积累，考拉拥有了产品和服务的基本底子，段玲认为，现在或许是打造考拉品牌的黄金时机，如果一个有10年历史的品牌，再想去升级重塑，难度会更大。
在过去网易的体系中，考拉算不上第一梯队，但来自阿里电商能力的补充，或能让考拉实现从10到100的跨越，例如阿里在技术、物流、用户大数据的沉淀上，能将考拉的中后台做得更扎实。
“集团给了很大的指导，但并不是简单粗暴地给多少流量，这件事就能做成，我们需要有决心，以革命的斗志来去打自己的江山。我们希望通过创业的方式，摸索出一套全新的打法。”在刘一曼看来，阿里内部的创业精神非常强，竞争也毫不弱于外部。
看起来是对手变队友，但处于同一赛道，考拉和天猫国际究竟是什么关系？这仍是诸多商家、品牌乃至外界共同关心的问题。
刘鹏向《中国企业家》解释，天猫国际主要服务于整个淘系的用户，做进口商品的普及；考拉则是一个独立的阵地，尚未入淘，它需要发挥差异化优势，围绕年轻用户的个性化需求，深度探索会员的运营。从阿里大进口的生态来看，两者共存共荣。
面对商品类似、用户重叠的质疑，刘鹏认为，天猫国际和考拉一定能做到1+1远远大于2的效果，但实现的前提是跨境市场足够大，双品牌针对不同圈层的不同运营方式，将拓宽整个进口市场的赛道。
4月1日起，考拉员工将开通阿里内网的所有权限，享受阿里的福利，这意味着考拉完全从母体分离，融入阿里。此前半年，包括工资在内的HR工作，都是由网易的团队提供辅助支持。
阿里整合考拉接近尾声，海淘市场的竞争才刚刚开始。
转自：中国企业家杂志
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