戴明

                      戴明

        提到戴明，大家可能不熟；若是提到日本制造，估计就耳熟能详了。让日本制造从粗制滥造改造成高质量产品制造大国背后的助推人，就是我们今天要说的戴明博士。

        上个世纪五十年代，日本制造在美国人眼中和今天中国制造在美国人眼中一样，被看做低劣的制造品。日本企业界急于改变这一现状，恰逢此时，在美国本土不受待见的戴明博士，远赴重洋，来到日本，讲授他的质量管理。戴明的质量管理学说深受日本企业界的欢迎。为了纪念戴明博士，日本科学家与工程师联合会设立了《戴明品质奖》。该奖项主要奖励质量品质优秀的企业，是日本企业品质管理的最高荣誉。如果有一家日本企业获得了戴明品质奖，他们就会将奖牌放在公司最显眼的地方。

丰田

    日本制造在借鉴了戴明的质量管理学说后，实施了全面的质量管理后，质量得以稳步提升，而美国的企业界仍却在盲目自大的中吃老本。20世纪70年代，石油危机爆发，日本企业的汽车开始大举进攻美国本土市场，小而美的日本汽车，省油毛病少维修成本低，大受美国消费者欢迎，一下子搞得美国汽车巨头差点喘不过气来。一场危机笼罩在美国企业的头顶，他们开始寻求转变。

        20世纪80年代初，戴明博士的“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被美国国家广播电视台播出后，对美国企业界产生巨大震动，这时戴明在美国才声名鹊起，此时距离日本设立戴明品质奖已经近30年了，有点“出口终于转内销”的意思。

        当美国实施戴明的质量管理方法后，结果如何呢？美国企业巨头从大出血到止血，而后巨头们重新焕发了活力，通用汽车，福特，通用电气重新站立在了世界潮头，500强的排名节节上升。

        在戴明博士的14点管理原则的基础上，美国进行的全面质量管理观念也逐渐深入人心。源自摩托罗拉，经通用电气总裁杰克·韦尔奇推行的六个西格玛质量管理法也是由戴明质量管理发展而来，现在美国的六个西格玛管理法又开始在全世界流行开来了。

        美日两国，在戴明的管理法基础上，均发展出了适合本国国情的质量管理法，这说明戴明质量管理法能够适合东西方，具有普遍性，可以结合本国国情结合戴明质量管理发展出适合本国国情的质量管理理论和方法。下面我们就来看看戴明的质量管理核心内容——戴明环。

戴明环

                    戴明环

        戴明环并非戴明首创，戴明借鉴统计质量控制(SQC)之父休哈特的学说，在其基础上建立了戴明环，又称PDCA循环，P代表英文单词Plan（计划），D代表英文单词Design（设计），C代表英文单词Check（检查），A代表英文单词Act（行动）。通过“计划—设计—检查—行动”（见本文图片戴明环），通过不断的循环对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

        这个循环简单，没有一大堆的工具，没有繁琐的过程，我们如果按照这个循环改进公司的质量能成功吗？2018年有一本书，特别火，达里奥的《原则》风靡大江南北。同样，在执行的戴明环的过程中，我们必须遵守以下14条原则，否则无异于走个过场，过了把全面质量管理的瘾。

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                  14条原则

1.确定坚定不移的长期目标，长期目标高于短期目标。

        眼前能做好的，就不要等到以后。

        如果我们确定执行质量管理，那就不要这次先凑合着，下次按照流程来做。所谓的下次执行，就是不会执行。

        作为领导者，确认长期目标，理应坚持不动摇，一旦放松某个环节，前期所有努力必然前功尽弃。

        宁辛苦，不凑合，这是长期目能够实现的准则。

        不动摇，质量的大旗才能永立不倒。

2.采用新的观念

        不要低估观念的作用，当所有的人形成质量的观念，在质量的每个环节对质量负责，人人都是首席质量官。

        管理层必须成为质量观念倡导者，身体力行者，激励全体员工朝着更高的质量目标努力。

3.停止依靠大规模检查去获得质量

        质量从来都不是检测出来的，而是制造出来的。

        靠人力执行检测，就会有人力做不到或者顾及不到的地方。

        当全体员工自愿自觉的执行公司的质量标准，高质量的产品就这样被制造出来了。

4.结束只以价格为基础的采购习惯

        买东西买低价的，就是意味着承担低价带来的风险。

        衡量公司的长期目标和短期目标，低价对长期目标的伤害要远高于低价带来的短期效益。

        采购的决策者应该将长期目标作为采购的首要原则。

5.持之以恒地改进生产和服务系统

        持续改进以客户为导向，而改进的目标是根据不断地量化现状和客户需求之间的差异而定。公司可以使用控制图，统计过程改进，优化系统的每个环节的改进，最后的结果自然是改进的。如果只盯着结果，期待着通过最后的检测获得改进后的结果，无异于守株待兔。

        企业管理不应该把质量当成一份工作，而是当作一种信念。一旦观念改变，落实持续改进的文化就可以期待了。

6.实行岗位职能培训

        公司不断地培训员工是一种承诺，不是福利。

        不愿意花时间和精力培养自己员工的公司，员工又怎么会建立对企业的忠诚度呢？若是总是抱着，培养好了，员工就会跳槽，这种思维方式，无异于在鸡生蛋还是蛋生鸡的问题上纠结着。公司不愿意投资让员工成长，员工成长不了，业绩上不去，更不愿意花钱投资员工，这样的恶性循环，无怪乎企业止步不前，甚至最终倒闭。连农民都知道种地要买肥料，庄稼长的好，秋天才有好收获，如此看来，我们很多企业主还不如农民有眼光。

7.建立领导力企业管理

      好的领导者应该是一个教练和老师。他们的目标是培养员工，让员工成长，企业才能壮大。只有田地里的庄稼长得好，秋天才能丰收。领导者应该像农民一样为自己的庄稼及时提供养料和水分，剔除杂草，这样的庄稼才能茁壮成长。

8.消除员工的恐惧心理，让所有人可以有效工作。

        管理层让员工产生恐惧心理，员工看似兢兢业业，实则战战兢兢。有问题藏着掖着，有怒气怨气忍着，实在忍不了，用脚投票，一走了之。

        心中藏着怨气怒气的员工如何能有效工作呢？无非工作交差了事。

        让员工大胆说出遇到的问题，提出有价值的建议，是这才是领导者的责任，用权威压制，建立等级，消灭创新，这是企业滑向深渊的加速器。

9.推倒部门间的高墙

      通过建立矩阵组织，建立项目制，使得跨部门的联合成为一种制度，可以有效推倒这高墙。

10.彻底取消任何口号、标语、好高骛远的目标

        如果公司对其他方面不重视，比如重要的培训，激励，改善环境等，只是想通过口号，标语来改善公司的面目，无异于缘木求鱼。不给马儿草料，却期待着通过自己大声吆喝几声就能让马儿跑的快，估计自己都不相信，何况让马儿相信呢？

11.取消定额管理和目标管理

        公司追求的是企业员工KPI指标的完成，那么所有的员工都会围绕着各自的KPI指标而行动，冷冰冰的数字无法说明员工的工作质量，个人短期之内的效果同样也无法在KPI指标上显示出来。现代企业不是工厂计件管理时代，用计件管理的模式衡量企业的员工，丧失对员工最基本的信任。企业的改进和质量的观念将无法深入人心，持续改进就会成为KPI的指标不断提升。我们常常笑话拔苗助长的人，我们扪心自问，我们的KPI指标又是在做什么呢？

12.消除打击员工工作情感的考评

        让员工保持对工作的热忱，对产品的喜爱，工作不仅仅是一项养家糊口的苦差事，不得不对老板交差的任务。当对工作的自尊和敬业精神是员工在工作中获得的成就感和是实现人生价值的必由之路，这样的员工必然是企业的中流砥柱，是老板渴望的终极员工。

13.鼓励学习和自我提高

        员工的进步就是企业的进步，先有持续进步的员工才有持续进步的企业；员工追求卓越，企业才能卓越。

        若是期待着，企业做好了，我就请外企高管，名校毕业生，我的企业就能像BAT那样优秀。如果这样，那么请问第一步，企业如何才能做好呢？

14.采取行动实现转变

        持续改进不是口号，要每个人都能起而行之。

        经营企业不是短跑冲刺，漫长的长跑没有尽头，唯有坚韧不拔的毅力和信念才能创造卓越的企业，基业长青。

                    持续改进

        戴明博士给出的PDCA改进质量的方法和方法配套企业管理14条基本原则，从中我们可以看出，产品的质量不仅是一个组织最终的输出，也是一个企业文化、管理、组织的集中体现。做好产品质量需要整个组织的持续改进，而非简单的产品改良，找几个方法和工具就能够实现的。产品质量的提升依赖整个组织的整体进步，是全体员工共同努力的结果。

        戴明环倡导的是持续改进，这是整个组织从观念到行动持续迭代更新的过程，需要组织拥抱持续的变革，对变化充满激情，对满足弃之如敝履，渴望追求卓越，正如乔布斯所说“Stay hungry，Stay foolish（求知若饥，虚怀若愚）”，这样的组织才能在21世纪存活下来，活的更好。