人人都希望自己有个好的成果，很多人也确实朝着目标努力了。可是，每到年底，还是忍不住在心里哀嚎：年初制定的目标，都在年底跑来啪啪打脸了！
为什么定的目标总是实现不了？为什么走着走着就会偏了方向？
因为，没有聚焦目标，更没有合理的方法，引导我们如何跟进目标和进度。尤其是当下，互联网时代，信息大爆炸，吃掉精力的事情太多。每天都有很多想要做的，每天都有更感兴趣的东西，自然就冲掉了本属于年初flag的时间，所以怎么可能实现？不光个人，公司也是一样。很多团队，也面临每天被紧急不重要的事务干扰着、步履艰难、遭遇瓶颈的痛苦。如何解决？《OKR工作法》给了我们所有答案。
作者介绍：克里斯蒂娜·沃特克，全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理。曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的世界权威，也是全球信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和首任总裁，以及著名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。
二、OKR 工作法基本流程
1、设定目标聚焦产品团队目标
在公司的日常工作中，每个团队都会设定各自的目标。例如产品团队的目标是提高日活跃用户数，减少新用户转化时间；设计团队的目标是建立设计语言，完成响应式设计；开发团队的目标是提高产品性能，重构产品架构；测试部门的目标是提高测试效率，设计自动化设计工具。
聚焦产品团队目标，解决公司核心业务问题，这些都是很有价值的事情，但只有保持对目标的专注才是成功的关键。聚焦产品团队目标，因为它们代表着公司要解决的核心业务问题。其他团队的应该根据产品团队的目标进行设定和调整，如果各个职能部门有更大的目标，管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关目标中。
在设定目标的时候要注意：目标要明确方向且鼓舞人心；目标要有时间期限，通常为一个季度；由独立的团队来执行目标，执行的主体必须清楚明确。
以下是几个好的目标 ：
成为印度短视频应用排行榜第一；推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）；改变北京地区的用户打车习惯！
以下则是几个不太好的目标 ：
销售额提升30%；用户增加一倍；B系列产品收入增加到500万美元。
为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。
2、明确关键结果
关键结果就是为了完成这个目标我们必须做什么。 在设定关键结果时需要注意：
a.关键结果要使用那些振奋人心的语言并且可被量化，包括用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等方面的数据指标。
b.通常有三个关键结果，在指定时间内达成。
c.给每个关键结果设定一个初始信心指数（50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。我们起初可以给 OKR 设定一个5/10 的信心指数，这表示“我有 50% 的把握达成目标”；1/10 表示“一点儿戏都没有”；10/10 表示“这个能搞定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。
例如，你可以这样设置关键结果：
目标：推出一个很棒的 MVP;
关键结果1：40% 的用户在一周以内访问量增加两倍。（5/10）
关键结果2：净推荐值达到 8 分。（5/10）
关键结果3：15% 的转化率。（5/10）
3、落地实行
周一确定每个人的职责
每周一，团队一起开会盘点 OKR 的执行过程，利用 OKR 四象限法明确本周具体完成哪些任务，让团队的目标更进一步。
利用四象限盘点 OKR 执行情况
本周关注的任务：列出 3~5 件最重要的事情，明确这些事情的优先级（P 表示 Plan，P1 是必须做的，P2 是应该做的，不需要做的不列）。你不必列出自己所做的所有事情，只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。
未来四周的计划：这个象限里列出有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，保证团队成员在同一频道上，方便后续的跨部门协作。
OKR 当前的状态：更新信心指数的变化，团队一起讨论指数变化的原因。
状态指标：完成 OKR 的保障，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保 OKR 不受影响。
周五召开“胜利会议”让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，就实现了 OKR 的分步骤落实。
欲望让我们启航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸！
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