澡花一朵朵,想法一堆堆。
今天是日更第125天,小澡哥跟大家谈谈大型组织中的“CEO病”。
人们喜欢听好消息和顺耳的奉承话,不喜欢听坏消息和逆耳的忠言,这是人之常情。同样,下级为了投上级所好,不说坏消息和逆耳的忠言,也是人之常情。因此,“CEO病”一直是高管流行病,古今中外皆是如此。作家王晓波笔下的古国花剌子模的国王,就是CEO病的典型。
一、什么是“CEO病”?
情商研究者丹尼尔·戈尔曼认为,“CEO病”的最大症状是信息真空:身处高位的经理人不了解组织的真实情况,不了解组织所面对的市场环境的真实情况,也不了解组织中的其他人对自己的真实看法。
领导力专家马克斯维尔用一句话概括了“CEO病”的具体表现:“在许多组织中,老板——尤其是在最高层级上——是最后知道重要信息的人。”
二、大型组织为什么容易患“CEO病”?
“CEO病”是一种大企业病。那么,为什么公司大了会导致“CEO病”呢?原因主要有三点:
第一,公司越大,层次就越多,信息向上流动就越困难。
第二,公司越大,制度和流程就越完善,就越善于对问题进行官僚式处理,许多问题就在制度和流程之中貌似得到了解决,从而掩盖了真正的问题。
第三,公司越大,领导者就越容易骄傲和自大,很容易“脱离群众”。2007年,马云在公司年会上说,“我们离客户远了”“我们的干部离员工远了,很多员工开始不敢跟干部交流”“我觉得这些问题出在干部身上,很可能出在我身上,但是我们绝大部分的干部要承担责任,员工没有错的,错往往出在干部身上,干部的错出在CEO身上。”遗憾的是,尽管早在2007年年初马云就识到了问题,但是一直没有采取实际行动来解决。
2009年和2010年分别有1219和1107名阿里巴巴网站的会员涉及诈骗全球买家,近100名员工合谋,违背了公司“诚信为本和客户第一”的价值观。这些问题直到2011年年初才被发现,马云和CEO卫哲几乎是最后知道的人。结果CEO卫哲和COO李旭辉引咎辞职,阿里巴巴为此付出了沉重代价。
三、如何克服“CEO病”?
走动式管理是预防和治疗“CEO病”的主要方法。所谓“走动式管理”,就是高管不要总是高高在上地坐在办公室里指挥,而要走出办公室,走到第一线的员工身边,去跟他们交流,倾听他们的真实想法。走动式管理有以下多种形式:
1、跟员工一起就餐。京东商城创始人定期与员工聚餐聊天,了解基层情况,增进感情。
2、跟员工进行“生日聚谈”。思科公司CEO通过多个渠道跟员工保持联系,其中之一就是“生日聚谈”。他每两个月举行一次这样的活动,凡是在这两个月内过生日的员工都可以参加。
3、办公室“开放日”。领导力学者沃伦·本尼斯曾担任辛辛那提大学校长。他每周都会有一天,从下午三点开始,他的办公室对任何人开放,不需要提前预约。有时候,他的办公室内同时有多达30人。
4、亲自对员工进行培训。杰克·韦尔奇每隔两周,都会到通用电气的培训公司去讲课,亲自对员工培训,倾听来自下面的声音。
5、担任员工的导师(或者相反……)。CEO可以担任比自己级别低的员工的导师。同时,掌握新技术的员工也可以做高管的导师。在社交媒体盛行之时,Mars公司的年轻员工也曾担任高管的导师,教他们使用社交媒体。
6、对离职员工进行面谈。某民营企业CEO说,员工入职她不用知道,但员工离职她一定要知道。她会与要离职的员工面谈。理由是决定离职的员工,更可能说出自己的真实感受。
此外,还有许多“走动式管理”的方式方法,许多公司已经把“走动式管理”制度化,其目的就是预防和治疗“CEO病”。
参考资料:
刘澜,《领导力:解决挑战性难题》,北京大学出版社,2018。
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