全文很多字，读完需一些分钟，因为还是很希望大家系统读完，所以就不注明了。
序
咨询时，咨询师会通过多种方式，去澄清来询者在目前阶段最看重的职场价值观。
比如我常用的一个给来询者的量表中，最后一部分会让大家选择在工作时通常会考虑的9种价值观因素，分别包括工资福利、工作环境、人际关系、稳定保障、培训机会、社会地位、紧张压力、能力发挥、社会贡献等。让大家在最重要和次重要，最不重要和次不重要中选择。
以及舒伯的WVI职业价值观量表，也总结了人们在工作中常见的13种价值（有的是15种，这个量表会让大家从13→8→4→2/3进行删减，还有一种52道题的测评），分别是利他主义、美感、智力刺激、成就感、独立性、声望地位、管理、经济报酬、社会交往、舒适环境、安全感、人际关系和追求新意，可以看到也至少有4项以上有关人际关系。
我在职业咨询中发现，很多人优先放弃的就是人际关系的重要程度。
可是，无论咨询开始时是什么目标、什么问题，人际的困扰和在意，于过程中及结尾处，依然可能会被涉及。
哈佛大学有心理学家从1938年开始了一项关于“如何获取幸福人生”的长期研究，到2018年，有不少人参与其中。每年，被测者都要向哈佛汇报自己的学习和工作、婚姻和家庭、生理和心理健康等方方面面的事情，经过80年来的数据分析，心理学家发现，有一种东西与人类的幸福程度联系最为紧密，不是收入、不是成就声望、也不是居住环境，
而是人们拥有的人际关系质量。
我想尝试把这一点理解为，人际关系大多时候不是我们的职场目标，
但它跟我们工作生活得是否开心有密切的联系。
可是大家也都知道，即便有多重视人与人的关系，想在工作中充分融洽、不产生误解和冲突也是很难做到的。
没有摩擦，没有矛盾，这样真空的工作环境，
那才真是见鬼了。
还好我们不必活在非黑即白的世界，在我们能控制的范围内，可以让每个人工作得开心顺遂一些，可能就是作为职业咨询者的一点小小心愿了。
认 知
咨询中我经常跟大家提到的改善人际关系的策略，会是目标管理的方法。
一万次感谢德鲁克大师创造了目标管理的方法论及其哲学，可是对于如何贯彻这一点在职场人际的应用，今天想跟大家分享一点我自己的思路，也请诸位专家老师多多批评指正。
目标管理在整个公司层面的作用，是为了让团队成为一个整体，在“没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动”的前提下一起工作。
那么究竟什么是我们在职场中存在的目标？
除了老板每天谈的远景、战略，还要多看看所在部门的任务，以及自己的岗位说明书。当然，在职场中，很多要求是隐性的，潜规则的。有的企业可能制度未必健全，或者战略朝令夕改，但是大家每天聚集在一起工作的目的，可以通过不断思考纠偏，少走一点弯路。
比如：
1.不断关注企业和职业的变化趋势（行业报告，企业规划，部门任务，岗位要求）；
2.请教资深的工作导师（无须单位安排，自己可以在组织内寻找领路人，建立私人关系）；
3.观察上司和同事的期待和行为（一点点去总结以往未曾注意到的组织对自己的隐性需求）。
例如：
小A每天加班得很辛苦，但领导对他的工作还是不满意，而A由此对上司积累了很多怨气时，可以尝试看看自己的努力方向和公司的期许是否背道而驰，是否对于岗位要求还有哪些不理解。
如果小A所在公司的薪酬制度明确的导向是不主张加班，那么可以看看能否通过提高效率和准确度，而不是停留在劳其筋骨的表面。
如果小A所在这家组织的文化就是加班文化，那么看看是否下班后大家都在加班，而A总是走得最早的那一个。
可是，明晰了组织对我们的要求之后，所有人就一定会把组织目标当作个人目标吗？
以及，我们究竟要不要一定把组织目标当作自己的职场目标？
客观层面上往往见仁见智，比如：
有的人工作是为了养家糊口，有的人就是为了有点事干；有的人是为了职级晋升，有的人是为了股权分红；有的人是为了组织能给养老送终，有的人只是为了积累经验的跳板。
我碰到的很多人说，我就是在这混混日子，或者我就是在这学学东西，领导同事之间的很多事与我无关。或许在这些朋友看来，这样的理由是可以将什么人际关系什么目标管理都列为置之不管或者可以肆意妄为的状态。
有一个基础的职场价值观需要了解的是，
无论我们的职场目标有多大的差异，都是要通过先给予组织它对我们的期许，之后再拿回我们自己想要的东西。
不然你就会为之付出代价。
只想着拿走价值而不给出组织期待的反馈，一定会出问题。
职业的本质是价值交换。
所以我们希望，因为人际而产生的困扰和焦虑都能先围绕这个问题。
我们在组织里必须要做的事，决定了我们职场人际的基本方式。
而不是你这个人是谁，以及你想要什么，决定了你在组织内人际关系的定位。
你是董事长秘书，需要上传下达领导的旨意并督办，那么，你的意识就不重要。领导的意识才重要，各部门能否理解领导的意识才重要。你能够反驳董事长或者各部门员工、表达意见的时候，应该是你发现按照这个做法，董事长的目标无法贯彻的时候，而不是你的目标无法实现的时候。
你是员工关系经理，那么你就是公司人力资源管理制度的捍卫者，你对员工的看法就不重要，公司要什么最重要。合同要按制度来，开人就得兵不血刃，一方面解决末位淘汰的选手，一方面保护公司的权益；一方面宣贯公司的用人导向，一方面不能让工程师跳楼。
你要晋升，而单位是很严重的关系资源导向，那就得知晓业绩和资源各自的实际作用，且得了然于心需要打通哪些人脉。哪些关键，哪些次要，他们各吃哪一套，哪些雷区不能碰，哪些需要曲线救国。
我有个朋友，直属领导压制她五年，五年内她动用集团和兄弟单位各种人脉帮忙，还是能突破直属上司的壁垒一步步向上走。该直属领导走了之后，她听说新领导很江湖气，为了让新领导把她当自己人，工作时间切换模式萝莉变御姐…跟她吃饭时就是她跟新领导如何称兄道弟的消息发布会……新的晋升中，又一次如愿以偿。
当然，我这位朋友工作也很卖命，不是她的活，但只要能有机会获得一个大领导的好感，她就能一个报告改一个月，每天加班到下半夜。不过，重要的是她心里清楚，业务和人际关系对于她的职场目标而言，所分别起到的作用。
立 场
可是，即使我们知道了目标导向对人际很重要，但由于我们在工作中受到的这样那样的误导和影响，还是让我们无法洞察职场人际该如何立足。
德鲁克一开始在《管理的实践》中把这种错误的误导分为了3个方面，分别是专业的误导、上司的误导、层级间差异的误导。德鲁克写《管理：使命、责任、实务》时对误导的因素做了补充，3个误导因素变成了4个，增加了报酬结构或物质刺激。关于第4点，有位老师写的很明白，分享给大家，在这里不赘述了（原文链接：谈谈“目标导向和自我控制”）。
这里想说的是关于前三点。
第一点，首先，管理者应该在职场人际中，发乎怎样的立场？
“在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出：其首要标志不是对人的指挥，而是对贡献的责任。”
也就是说，管理者真正意义上的管理职能，是因为对其他人的工作负有责任。
你成为了有下属的人，可是你的下属并不是你发号施令的牛马，也不是你向老板邀功的工具，本质上，你们的关系意味着，你要对他的工作负责。
下属对任务理解不清，你有责任帮他弄清楚。
下属的工作错漏百出，你有义务帮他纠正对。
下属给你捅了个雷，你需要为之承担责任。
你能教会他最好，教不会他，你就得自己干了。
这是管理者对团队应有的人际立场。
这才是你作为领导拿高薪的原因。
而不是因为你比他干得好而已。
不要抱怨下属太笨太没格局，他笨你可以开了他。你只要一天不开他，他捅的娄子，你都得负责兜住。他之所以能捅娄子，是你没做好管理，没做好预期。先别说下属的格局，先看看你该有的格局。
如果你作为领导，而你的下属不爱戴你，不愿意为你卖命，想想你的做法是否符合以上几点。
第一点的其次，专业者应该在职场人际中，发乎怎样的立场？
“专业人员有一个信息交流方面的重大问题，如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。”
“他的产出是思想和信息。这就要求他的产出的使用者了解他试图说的和做的是什么。”
“从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该高于他的管理人员的，专业人员的任务正在于对管理集团进行教育，提高他们的视野，向他们显示新的机会、新的境界和更高的标准。”
“从这个意义讲，每一个专业人员在同他的管理人员、事实上是同组织中所有的管理人员的关系上来说，应该更高。如果在他的专长和知识领域中，他不承担起领导的责任，他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
在德鲁克这段论述里，专业者的价值贡献应该是高于管理者的，管理者作为辅助专业者“交流”和“理解”的地位出现，不过这一切，仅仅存在于，
专业者使得团队中所有人可以get到他所创造的价值和标准。
不要总抱怨管理人员不懂产品，不要总说管理人员吃干饭。并不是你的产品搞出来，你的工作就做完了，而只有当团队“理解”你的工作是什么，才是任务的闭环。
总结我想说的：
希望老板们可以醒悟：
下属的工作无论好坏，兜住，这是你的责任。下属不是给你卖命的工具。
希望专业者可以醒悟：
传达和培训专业成果是你的基本职责，否则埋头清高的你只是个底端的执行者。
这不是我说的，这德鲁克说的。
关于第二点上司的误导和第三点层级间的误导，我在不知势（原文链接：不知“势”，其实并不是很建议轻易“换跑道”。）中也有一点阐述，其实说到底，还是职责目标决定如何看待人际沟通导向。
“即使最好的上级，也可能讲未加考虑的话，而造成混乱和错误的指导。”
“要解决这个问题，就需要一种能使管理人员及其上司都把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关注上司的要求。”
德鲁如是说。
场 景
谈完了对职场人际关系的认知和立场，我们来看看在情境中的用法。
企业是由不同的个体组成的，每个人都有自己的思想，自己的专业知识，自己看问题的视角，自己对事实的解释。他们有能量、有活力。他们是不同的“运动物体”。
物理学告诉我们，将两个相对运动物体放在一起，就一定会产生摩擦力。
如果你相信两个人也是“两个相对运动物体”的话，把他们放在一起就一定会有矛盾、有冲突、有摩擦力。
物理学中减少摩擦力起码有四种方法：减小压力，减小接触面积，增加润滑剂，和同向运动。
用职业规划理论中缓解人际矛盾冲突的办法来讲，或许可以分别这样解释：
1.减小压力---对职场人际期望不要太高，避免对领导和同事印象固定化或扩大化的倾向，将人格志向往课题志向转换（要他人改变性格是很难的，但激化矛盾的具体课题是可以解决的）。
2.减小接触面积---避免矛盾发生（避免接触、克制刺激性行动，向外部转嫁责任等）。
3.增加润滑剂---制造轻松的氛围和话题，借助共同爱好和共同好友（中国合伙人中，佟大为一行和美国人谈判，触及利益雷区及时叫停，借助月饼和笑话来缓和谈判气氛）。
4.同向运动---共同的目标（樊登举了一个很有意思的例子是，香港黑帮电影中双方势力剑拔弩张准备开干的时候，只要和事佬说：大家求财，大家求财嘛。气氛就会缓和，左青龙右白虎纷纷放下屠刀）。
这些是场景运用，我们再来看看具体的话术。
比如说下属工作中犯了错误，那么沟通前我们首先要明确先导性思维：
1.这场对话中，我的目标是什么？---提高下属工作的正确率和准确度，我省心去做更重要的事。
2.马上要开始的这场沟通中，我要为对方达成什么目标？---帮助下属认识到该错误会造成的后果，避免再错。
3.为了我们俩的关系，我需要达成什么样的目标？---能构建和谐的上下级关系，便于日后开展工作。
4.为了达成以上的目标，我应该怎么做？
“xx，你看，这次的报表中，xx部分你的统计是不平的，如果这个错误报上去，大领导或者集团看到，可能会影响我们部门的绩效评估，以及全公司来年的预算计划。我想我们都希望部门的数据工作在检查评比中，准确性这一项能不被扣分，并且我期待能把这块工作完全放手给你做。所以希望你在再报上来数据时，能把这个维度的审核作为固定的工作流程，不要再出错。”
再来看一个情境，冲突已经发生时，沟通应该如何开始。
比如，下属由于别的同事获得加薪而自己没有，因而情绪激动，来找领导理论。
1.道歉---在发生人际冲突时，有效沟通开始的第一步，是为自己其中做得不当的行为道歉。
2.陈述对方的情绪---使得下属认识到，以下的对话，建立在我已关注到你的愤怒的基础上。
3.分享经过，陈述事实---比起观点，事实更不会引起争议，也更易被人接受。比如“这周你迟到了三次”，远比“我觉得你工作态度有问题”更有说服力。
4.说出你的想法---基于这样的情绪+事实的背景，我的看法是……
5.征询对方观点---我的想法说完了，我想知道您的观点，听听您的建议，有什么想说的吗？
6.做出试探表述---我希望你可以意识到这样的客观情况，以及你可以在哪些地方做出改进。
7、鼓励做出尝试---那么从今天开始，你可以在这些方面做出符合部门期待的工作行为吗？
“xx，非常抱歉这两天，我没有觉察到这次小B的加薪对你的影响，这是我作为领导的失职。看来对于这件事，你有一些工作情绪上的问题。其实可以理解的是，你们一同入职，工作内容和工作量都差别不大，所以难免会产生一些意见。
我想跟你沟通的是，小B本次加薪的原因，是因为他这段时间的工作成绩，是目前部门最核心的业务；对于公司的战略目标，也是我们部门今年能做的最大支撑。所以不知这样解释的话，你有没比较释怀？我想听听你现在的想法。
我希望的是，你依然可以做好本职工作，在你负责的部分中，xx部分是我们明年的工作重点，不仿把心态放平，在这两块做出更棒的业绩成果，等待适合自己的加薪机会？”
总结了以上的一些方法，希望日后能和大家一起训练职业思维的人际沟通模式。
练习中第一点需要注意的，知易行难。需要牢记的是，人际对话中，要避免冲突和激化矛盾的基础是要时刻牢记对话的目标意义，因为每次人发飙时，通常是忘了对话的目标和意义。
另有一点很重要的，尽信书不如无书。如果不能灵活得有选择性得发挥，太生硬的搬套不但不会提高我们的职场交往能力，还会影响我们的判断力和执行力。
另外，所以，还希望我的朋友和来询者在跟我谈到职场人际的时候，能尽量不要再让我产生这样的疑惑：
是，这人这事是挺不舒服的。但是，这和你的职场目标有什么关系呢？
是时候放下那些有的没的了。
最后一点建议，
我在上周跟猎聘新人顾问分享客户满意度的直播中，有用大量事例在证明一件事，就是职场中和人发生冲突时，性恶论和性善论的判断会产生不同导向的结果。
工作关系中，客户、领导、同事的语言和意图有时会容易让理解产生歧义。我的建议是，无论对方是出于善意还是恶意，
统统理解为善意，并朝着好的方向引导。
打交道的人很多，好在这个方法很多时候还是无往而不利。
去挖掘出对方美好的一面。
而这一点也会使得我们越来越喜欢这个世界。
不过需要注意的是，性善论引导这一点绝不是搁置对方意图和鸵鸟心态，而是应该作为人际沟通的发心，但问题必须要去澄清。非暴力沟通中最重要的四个技术，观察、感受、需要、请求，无一不需要去澄清。
人际沟通其实是一种心智训练，随着刻意练习和深化，慢慢会形成条件反射，进而改变行为模式，使得我们自己变得丰盈而成熟。
最 后
说了这么多理论和技术，来说说我自己。
其实熟识我的朋友都知道，我并不是一个善于处理人际关系的人。
有时很强势，有时很在乎过程，有时很在乎态度，有时很在乎结果。
有时很傻，有时很直。
我这样爱憎分明又自恋成性，知所粗陋但坚决不改的人，是不可能让所有人都满意的。
所以在此感谢我的家人和朋友，忍受我的坏脾气和任性的一面。
可是工作中我想可以跟大家分享的一点是，可能是因为我是一个霍兰德E值最高的人，所以虽然对于一些事有自己的看法，但是由于对一些目标的执着和欲望，在激励着我做好专业的事，维护好人际。
另外，我有发现，能够处理好职场人际和职场目标关系的人，无论是选择忽视还是正视别人的情绪，真正的底层逻辑，不是因为这些事不烦人，也不是因为这些事不重要。
简单说，是因为他们觉得自己的目标比这些人际困扰更重要，使得他们无暇顾及那些“无所谓”的事。
“我太想要我的目标了，所以没时间搭理一些有的没的。”
---bycoco
当然，这是理想状态，忍无住发飙和很傻很二那些事儿大家就都别提了哈，人艰不拆，有话好说，有话好说。
那么在理想状态和实际情况之间，我们应该工作的区域是什么？是方法吗？
我想不是的。
我想在人际关系中我们应该管理的，是发心。
你喜欢一个人，他一定会知道。
你讨厌一个人，她也一定会知道。
重要的不是技术，而是起心动念。
我在学着去贯彻这样一种价值观：
新的朋友会不断加入，老朋友感情会更加深厚，有过结的朋友可以金戈化玉帛，有误会的朋友可以不打不相识，我想对这个世界秉承最大的善意。
我信仰的吸引力法则告诉我，这个宇宙的资源是取之不尽的，所以不存在竞争，我愿意分享。
你的吃相我实在不能苟同，但谢谢你教会我哪些行为不能做。
我还有不足，很多不足，请你说出来，没关系，我会改。
我做一些事，98个人会出于本来就很爱你，或者善意鼓励，或者社交礼仪来表示支持。但总有那2个嘴很欠的要怼你，嘲笑你，挑你毛病。不过事后想想，一直帮助我进步的，也是这2个人。
我早就没有敌人了，
一切一切都是我通向目标的助力。
那么作为天天跟人打交道的猎头+职业咨询者，我有碰到什么的人和事是实在没法忍的吗？
有。
以前，我经常挂在嘴边的话是：三代之前大家都是农民，谁瞧不起谁。
但有的人坐过的桌子我都不会碰。
这个世界上我只看不上一种人。
就是不相信有美好和利他的事情存在，因而自私自利，不知感恩的人。
更有甚者，你凭什么因为自己丑恶就去诋毁怀疑所有人的善意？你经历的哪到哪了，就看透世间百态怀疑一切有美好的东西？
你谁啊你。
Reference:
1.《管理的实践》----[美]彼得·德鲁克
2.《管理：使命、责任、实务》----[美]彼得·德鲁克
3.《管理的真相》----[英]弗里克·韦穆伦
4.《关键对话》----[美]科里·帕特森约瑟夫·格雷尼
5.《非暴力沟通》----[美]马歇尔·卢森堡
那么，下周见？
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杨coco/猎头+职业咨询者/现猎聘网签约职业顾问/世界500强国企前HR经理/中国青年政治学院学士/北京师范大学管理学硕士/华民慈善基金会大学生就业导师组组长/高级人力资源管理师/中国职业规划师（CCDM）/生涯规划师（CDC）/
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