上周下半周，我在广东拜访某小型企业，这里的“小型”主要指人员规模。2016年，这家公司成立初，我给这家他们设计了一套激励机制，这次顺道拜访，客户告诉我，8年来，他们人员规模没有什么增长，从当年的50来人到今年的60多人，但营收从当年的1000多万到去年5000多万，企业这些年一直处于较快速的高增长态势，即便是普遍不景气的今年，公司过去8个月的数据显示，回款和去年同期差不多，合同额增长明显。
听到客户这个反馈，我的第一反应是，这就是一家“小而美”的公司，那么，他们到底做对了什么发展得这么好？客户说，2017年，我们帮助他们设计完激励机制后，他大概做了三方面的工作。
一是推进业务转型，二是加大人才引进，三是培训和提高人员能力。原来的业务尽管显得高大上，但是没法标准化，对人的投入要求太多，他认为很难做大，事实上，对照行业很多企业，也印证了他的这个判断，他开始推进业务往两端延伸，一方面，往前端提升业务附加值，为此他花了很多精力，也动用了自己很多私人资源，去引进行业内高层次人才，但因公司位广东较小的地级，对高层次人才的吸引办是偏弱的，他不得不为这些人才去向上争取更多的支持，甚至于把一些自己的“利”也转让给了这些高层次人才，所以2-3年时间，公司新业务就有了很大的起色。
另一方面，业务往后端延伸，主要是提升相关业务的可复制性，开展标准化建设，向管理要效益。客户和我讲起改革中的一个经历，当时他认为要提升项目的成本管理能力，有了思路后，他就当时各管理部门和业务部门人员开会，最后达成共识，成本核算职能落到了财务部门，这下财务部门不干了，他们的第一反应是自己不懂业务，没法执行，第二是说工作量太大。这样的情况下，很多企业的做法通常是“开会”，商量解决，或者就是给财务部门加人。
这家企业的做法比较“简单粗暴”，分三步走，第一步，讲道理，简单的道理就是，我们是一家小公司，如果让业务人员为主来做成本管理的工作，他们就无暇去开展业务了，无法开展业务，大家就都受损失，最后公司就只能关门，同时，他们既是运动员又当裁判也不合适，这事只能管理部门来做。第二步，讲利益，既然给财务部门人员增加了很大的工作量，那就给大家涨工资（实际上增加人员也是解决之道），每个岗位涨2级工资，每个人大概涨了30%左右的工资，这一招下来，对大家已经有很大的触动了；第三步，做培训。既然财务部人员主要觉得问题是自己不懂业务，那就组织优秀的技术人员来给大家做培训，讲到大家懂为止。
这么三步下来，很快财务人员就掌握了业务中单个项目的“成本核算”能力，在我看来，这至少是“三赢”的，财务人员获得了更多的技能和收入，生产人员获得了更多的时间专心开展业务，这一点从他们近年获得的很多省一级的和国家级的大奖上可以感受到，毫无疑问公司也是赢家，今天看来，公司更是赢家——提升了人均效能。在我看来，这第一步，第三步很多企业可能都会做，尤其是第一步，几乎所有的企业都会做，而且是经常做，而事实上，没有激励支撑的道理都显得苍白，道理越大越是苍白，对现在的年轻员工更是无感。所以，在我看来，这中间最关键的是第二步。
无独有偶，我上周上半周还在广西某县级市拜访了一家小企业，3年前，我第一次拜访这家企业，其人员规模60来人，一年营收1200万左右，就一个内地的县级市来讲，算是很优秀的企业，这次我去拜访他们时，发现他们换了一个全新的办公室环境——自己建了一栋7层的办公楼。
客户和我反馈，他们现在人员到了100多，年营收差不多4000万了，我上次过去之后的3年，公司发展非常迅速，基本保持年均40%以上的增长速度。这之间有别的同行业的小公司经营不善倒闭了，一些业务就集中到了他们单位的原因，他为了能接住这些业务，不断提升和打造公司品牌，在区域内一家行业内第一的单位想做的事情，没有做成，但是他们通过努力做成了，客户的原话是，我们集中力量就做这件事，全公司的力量都围绕这件事着力，一切都为这件事开绿灯……
因为接住了一些市场机会，客户领导意识到原来的技术力量接不住“这泼天的富贵”，于是他想尽一切办法引进高层次人才，通常情况下，一个小县城对高层次的人才吸引力肯定是有限的，另一个有利的机会是，客户所在的行业这两年大幅下滑，很多企业都在裁员、降薪，行业内就剩余了一些优秀的人才，客户领导通过很多资源和关系，这三年硬是从全国各地网罗了30几位985、211背景的30岁左右的骨干人才。
上一次去公司，明显感觉到他们就是一家地方性的小企业，办公语言都是“家乡话”，而这一次明显的感觉是一是人员确实来自五湖四海的现代化公司，当天中午，和客户一起吃饭，客户喊了几位管理者，一聊发现，有陕西的、有哈尔滨的，有内蒙的，有甘肃的等，二是明显的感觉到企业更有现代化气息了，办公场地语言也顺利的“进化”为普通话。
尽管企业领导者似乎都认同“人才是第一生产力”，而事实上，不同的企业内部，不同的领导者对人才的态度却是截然不同的，很多企业表面上重视人才，实际上却从来不把“人才”当“人”用，只是“叶公好龙”，基于“人才”的假设，总是不断地往其身上施加各种压力。
举个我最近观察到的现象，很多企业当下都面临很大挑战，公司原有的管理机制越来越难以适应内外部环境的变化，而很多公司领导者的做法，一是始终认为公司各岗位上不同层级人员努力不够，于是很多的工作都压到他们身上不说，还经常大会小会的批评，以图提高人员工作的积极性；二是即便增加了很多工作量，实际上也从来不提提高薪酬待遇，实际上，在很多企业领导者看来——环境这么差，不辞退你们，让你们有份活干，就应该感恩戴德了，还怎么能来谈报酬呢？！
一个遗憾的事实是，但凡抱着前面这种心态和方式工作的企业领导者，其企业内部往往是越来越糟，公司上下员工的士气也是异常的低落，很多人都在盘算着自己的退路在哪里？甚至于，我们能感知到的企业内部的一些正面的东西，往往也是装出来的，是演给企业领导者看的行为。
一位在民营企业任总经理的职业经理人和我讲，他在不少企业当了很多年的职业经理人，尽管业绩都还不错，也获得了可观的回报，他也属于市场经济以来获益的群体，但是实际上，他没有一天是真正开心的，在外部在给甲方“做孙子”，一天不是被这个甲方骂，就是被那个甲方批评，现在甚至一些比他还年轻的甲方的负责人，批评起他来也是不留情面，同时，在内部要给老板“当孙子”，在一些家族企业里，甚至还要经常照顾老板“七大姑、八大姨”的脸色……一句话，就是活得没有尊严。
人才的发挥，除了机制，更重要的是工作的环境。据我的观察，绝大部分企业里那些优秀的人才并非企业培养出来的，而是在企业内部“生长”出来的，而这样的“生长”一个最重要的关键因素是：环境。这里的环境包括方方面面，其中来自公司领导者，或者说是一把手的信任和充足的思考时间尤其关键。很多企业，很多岗位上的人能够完成公司规定的岗位职责工作内容，已经筋疲力尽，他就不会去想怎么把工作做到80分，甚至更不会想在工作中的创新。
正如德鲁克所言，那些卓有成效管理者的共同特点之一是，他们花大量的时间思考工作，曾担任过国药工程和中国建材两家大央企业一把手的宋志平老师讲，他工作中最多的时间是用于思考，他最害怕的事是怕自己想错了……
当下，很多企业觉得无比艰难，诚实是有内外部环境的原因，在我看来，还有一个原因是，过去习惯了良好市场环境下被事牵着走的企业领导者，很多都缺乏深度思考的能力和习惯（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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