企业竞争的三个层面

市场经济本质上是竞争经济。竞争是企业之间的基本关系，尤其是移动互联网时代，各行各业将进入无边界（颠覆行业边界与市场边界）、无时空（时间与空间的限制消失）、无障碍（渠道的障碍消除）的“三无”大竞争环境中。只有赢得竞争，建立竞争优势的企业才能立于不败之地。

企业之间如何有效开展竞争呢？是企业与企业直接PK吗？换句话说，就是拼团队、拼资金、拼产品、拼价格、拼渠道等这些有形的资源吗？如果是这样，那么恒大冰泉就不会最终落败，一代鞋王百丽也不会从港交所退市。

我们看到传统战略管理往往把企业作为竞争的基本单位，固守着资源导向思维，认为谁资源多谁就能赢。但从顾客认知的角度来看企业太复杂了，顾客头脑里装不下，顾客不关注也没兴趣关注企业有什么优势资源，唯一能进入顾客心智中的只有代表某个优势位置的品牌，品牌才是商业竞争的基本单位，而企业是支撑品牌的商业运营单位。

企业之间存在三个层面的竞争：宏观层的商业模式竞争、中观层的品类竞争、微观层的定位竞争。

宏观层竞争：品类背后商业模式之间的竞争

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式一个通俗的说法就是满足顾客需求的方式。

比如同样是满足家居的需求，宜家通过低成本商业模式销售单一北欧风格的家居产品，红星美凯龙则是构建家居大平台商业模式，提供种类繁多、风格各异的家居产品。

回溯商业史，总结商业模式基本类型可分为四种，分别是产品领先模式、成本领先模式、服务领先模式与平台领先模式，其它复杂的商业模式则是这四种基本商业模式组合或演化而来的。

每一个品类背后都有一个特定的商业模式在起作用，当然消费者认知到的是品类，以至于战略分析与决策往往忽视了品类背后的商业模式。不能简单地认为iPhone的成功是开创了触屏智能手机新品类。事实上，智能手机这个品类概念早在1999年摩托罗拉推出A6188就出现了，至于触屏技术，诺基亚也早在iPhone问世前两年就已掌握，很快将这种技术运用到自己的智能手机上不是什么难事。

如果从品类背后的商业模式来解释就很清楚，iPhone开创的智能手机背后是IOS平台领先的商业模式，诺基亚代表的传统手机背后是注重通信与耐用等产品领先的商业模式。与苹果IOS开放平台+数十万APP应用不同，诺基亚的塞班是一个封闭系统，其应用商店全是自产自销的内容。在这种模式下，诺基亚要追赶苹果已不可能了。最终诺基亚选择与微软结盟开发新的操作系统WP，而未能与苹果对立的安卓结盟，这成了压垮诺基亚的最后一根稻草。

中观层竞争：品牌所代表的品类之间的竞争

“商业模式相同怎么办？那看谁的企业运营水平高，运营水平高者将胜出。”商业模式专家通常这样回答。

其实不然，定位之父艾·里斯指出，竞争表面上是企业与企业、品牌与品牌的竞争，其实质是品牌所代表的品类之间的竞争。品类是建立在消费者心智中具有某种独特需求的类别，需求的本质是品类需求，真正引起消费者购买欲望、推动购买决策的并非商业模式，而是品类。企业之间核心的竞争是品类竞争，在商业模式相同的情况下，品类的重要性凸显出来，简一与诺贝尔的竞争代表着大理石瓷砖品类与瓷抛砖品类的竞争，但它们都属于产品领先的商业模式；微软与安卓都是平台领先的商业模式，分别代表着PC操作系统品类与手机操作系统品类的竞争。

微观层竞争：同一品类下的品牌定位之间的竞争

不管开创新品类蓝海多么诱人，蓝海用不了多久都将会变成血腥的红海，红牛开创能量饮料蓝海，现在能量饮料市场已成为包括怪兽、东鹏、乐虎等数十个品牌厮杀的一片红海。如何在红海市场中建立竞争优势是企业最终要解决的竞争战略，红海中的品牌定位之争不仅是企业微观层竞争，也是企业之间的终极竞争。

杰克·特劳特指出，定位就是在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择。品牌定位分两种，一种是现有品类下的定位。同是豪华轿车品类下的奔驰、宝马、沃尔沃的定位分别是“名望、驾驶、安全”。一种是开创新品类。开创新品类本身就是一个定位，特斯拉就是跳出传统燃油汽车开创的高级电动轿车新品类。

开创新品类蓝海并不常见，随着品类的成熟与壮大，品牌定位更多地发生在同一品类之下，这就是通常所说的红海。但品牌只要精确定位，同样能够活得很滋润，这种红海市场中的定位本质上是释放品类的价值与地位。例如老板定位“大吸力”，释放抽油烟机最大品类价值，卡仕定位“高档酸奶专家”，释放酸奶品类专家价值。

确立企业竞争优势四步骤

需要强调的是“商业模式、品类、定位”是企业之间紧密相连的三个竞争层面，而不是三种独立的竞争类型，从“宏观商业模式层、中观品类层、微观定位层”这三个层面才能够完整体现企业之间竞争的全貌，避免陷入盲人摸象的竞争困局。每个企业都可以也应该建立自己的差异化竞争战略，且可按照以下四个步骤来确立企业竞争优势。

1.“品类-模式”矩阵界定竞争对手

界定竞争对手，引入“品类-商业模式”相结合的矩阵。分析四种类型的竞争对手：A.品类相同模式相同。例如青花郎与茅台品类相同（酱香白酒），模式也相同（产品领先模式），但通过关联定位青花郎快速上位酱香白酒第二品牌。B.品类相同模式不同。今日头条与趣头条都是个性化推荐移动资讯APP，不同的是趣头条以网站模式实现低成本用户裂变增长。C.品类不同模式相同。航空客运与公路客运是两个不同品类，美国西南航空借鉴公路客运的低成本模式，开创了低价客运航空品类。D.品类不同模式不同。奶茶与奶茶店，品类不同，模式也不同。香飘飘创始人敏锐地发现奶茶店服务模式的弊端，推出便利的品牌化杯装奶茶而风靡全国。

2.商业模式转换，换一种满足需求的方式

商业模式就是一种满足顾客需求的方式，商业模式的创新重点在于商业模式的转换，换一种满足需求的方式，即改变原来固有的商业模式类型，转换成一种新的商业模式类型。当火锅行业乃至整个餐饮业都在学习海底捞的服务秘诀时，巴奴打出’服务不是巴奴的特色，毛肚才是 的口号，一改餐饮业通行的服务模式为产品领先模式，成为竞争激烈的火锅市场的一匹黑马。瑞典包装巨头利乐由卖包装设备转换成吉列的’剃须刀-刀片 锁定服务模式，依靠销售包装纸等耗材与整体解决方案几乎垄断了中国乳业包装装备市场。

更多依靠商业模式转换赢得竞争的企业：诸如远大中央空调不卖空调，而是向用户提供空调日常运营管理服务赢利；拼多多改变从’人找货 到’货找人 的模式转换，开创新一代场景电商；IBM由计算机制造商向电脑集成服务商成功转型；滴滴以平台领先模式改写了传统等车出租服务模式等等。

3.跳出母品类框架，开创新品类

任何一个品类都是从一个母品类分化出来的，开创新品类，最有效的方法是改变原母品类框架，分化新品类。滋源跳出洗发水母品类框架，从洗头皮水切入开创无硅油头皮护理水品类；王老吉品牌的母品类是饮料而不是凉茶本身，在饮料品类基础之上建立防上火的定位，以’防上火的饮料 开创凉茶饮料；东阿阿胶的母品类是滋补品而不是阿胶本身，以’滋补上品 重新定位阿胶品类；同样，简一跳出了瓷砖母品类框架，直接从石材这个母品类中开创大理石瓷砖这一品类。

4.精准定位，释放品类价值与品类地位

在同一个品类下面精准定位，才能建立品牌终极竞争优势。精准定位就是要把品牌注入消费者心智中形成差异化的’关键词 烙印。同样是做洗发水，夏士莲定位’黑发 、海飞丝定位’去屑 、霸王定位’中药防脱 等，做到一个关键词精准定位。

同一品类下的品牌定位大致可分为品类价值定位与品类地位定位两类。品类价值定位具体方法包括特性价值（农夫山泉有点甜）、制造工艺价值（OPPO：前后2000万，拍照更清晰）、新一代价值（诺贝尔瓷抛砖——新一代瓷砖）、人群价值（江小白：年轻人的白酒）、价格价值（哈弗：经济型SUV）、渠道价值（分众率先占据电梯广告渠道）、尺寸价值（德邦物流定位大件快递）等，表现为品类内在价值属性与填补某一空位的外在品类价值属性。品类地位定位具体方法包括历史地位（国窖1573）、开创者地位（天格：实木地热地板发明者）、专家地位（劲霸夹克专家）、领导者地位（国酒茅台）、热销地位（3亿人都在用’拼多多 ）、最受青睐地位（舒适达：全球众多口腔博士建议的抗过敏牙膏）等，意在彰显品牌在品类中或市场中的竞争优势地位。