自上世纪80年代起，在包括欧洲、美国和中国在内的全球的公司都纷纷掀起了导入丰田生产系统（TPS）或精益生产的热潮，但成功者似乎寥寥无几。关于分析总结失败或者部分失败的原因这方面的文章也是汗牛充栋，有的归结为日本特有的文化，有的归结为日本的雇佣制度（终身雇佣），有个归结为工会的阻碍，有的人认为是员工的能力不够等等。哈佛商学院的肯特.鲍恩（Kent Bown）教授在1999年9月指出，“选择采用丰田丰田方式的欧美企业，未必都能成功，原因在于丰田汽车有其独特的DNA，并不是其它企业能够轻易效仿的。” 我想鲍恩教授所说的丰田DNA指的是日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕文明的特性等等。但事实上正好相反，在大野耐一开发丰田生产系统的过程中，这些所谓的丰田DNA因素恰恰是大野耐一力求改变的东西，也就是说它们是丰田生产系统顺利实施的障碍。最近，我又重新拜读了大野耐一先生的两本经典著作，即《丰田生产方式》（1979）和《大野耐一的现场管理》（1982），从字里行间我们可以感受到大野耐一先生鲜明的个性和历经35年开发丰田生产方的过程的艰辛。从中我也感受到丰田生产方式之所以能够在丰田首先成功的原因，虽然有很多主客观的因素，但最重要的是大野耐一先生始终如一、坚持不懈、几十年如一日的坚持，以及丰田英二对大野先生的无比信任、支持和授权才开发出享誉世界的丰田生产方式，可以肯定的说，没有大野耐一和丰田英二这一对的最佳拍档，就不会有现在丰田生产方式。在这儿，我们必须了解大野耐一在推进丰田生产方式时，不要认为丰田内部没有阻力，而是阻力很大，很多人认为大野耐一在蛮干，并写信给丰田英二要求停止大野耐一的工作。另外，大野耐一没有任何蓝本或模式可借鉴，完全是开创性的工作，难度之大可想而知。我根据这两本书的读后心得，再加之我本人20几年工作经验，总结了一下丰田生产方式之所以在丰田首先成功的原因，供大家参考。
1. 从上至下的推动，而不是自下而上。
2. 丰田喜一郎和丰田英二，尤其是后者完全信任和授权给大野耐一，勇于承担失败的后果的勇气和担当。
3. 大野耐一的性格强悍、倔强，管理方式专治，甚至有点法西斯味道的。
4. 大野耐一具有决不妥协的坚定信念和非凡的执行力。
5. 大野耐一是坚定的“现场主义者“。
6. 大野耐一不拘泥于尝试、善于逆向思维，敢于尝试、敢于突破常规、不迷信权威、敢于失败。
7. 大野耐一在丰田公司内有深厚的资历，1932年就进入了丰田纺织，而不是一个TPS/精益生产经理或者顾问。
8. 大野耐一把它当做一种事业，而不是一种打工心态，一生孜孜不倦、敬业。
9. 大野耐一循序渐进的推进TPS, 不急于求成，随着职权的扩大而扩大，先从机加工车间到总厂的总成再到总厂的铸造和锻造，最后扩展至供应商体系。
10. 大野耐一策略性地利用丰田喜一郎和丰田佐吉的威望来推动JIT和自働化。
11. 大野耐一具有传统日本人的韧性，虽然在35年间也曾动摇，甚至想放弃，但最终坚持下来了。
反过来，很多企业导入丰田生产方式不成功的原因也就不言自明，一目了然了。我可以肯定的说，导入的失败100%是因为管理的问题，不是技术和文化差异问题。比如，最高管理层不重视、没有充分的授权、不能坚持、急于求成，职业经理人的打工心态，过多的依赖于第三方咨询公司，工具主义等。最重要的是下面三个方面：
1. 管理层的坚定决心和授权，自上而下。
2. 强悍的执行力。
3. 不怕失败，始终如一的坚持。
2021 - 9 - 3
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