精益生产方式，很多做生产管理的人都不陌生，指的是丰田生产方式，因为投入的“精而少”，产出"快而多”，随着丰田车在市场上热卖而走红，引得全世界竞相追捧。在实际应用过程中，往往因为理解不到位，而走入很多误区和弯路。现分享笔者从业过程中的几点思考，供学习讨论。
（1）按需生产，多出来的一切为浪费。按需生产，是对生产系统的严苛挑战。首先，我们要了解我们的客户和市场，知道我们产品每种规格的消耗速度。其次，我们有足够的意愿和能力，配合客户的消耗速度变化组织生产，对方快我们也快，对方慢我们也慢，而不用担心KPI指标压力。这要求我们的生产系统有足够的弹性和切换速度。再次，我们的生产系统和供应链足够稳健，不会动不动哪台机器突发事故，哪家供应商突然交不了货等。 措施：建立拉动系统，通过看板数量控制系统在制品数量和触发生产信号；通过快速换模工具，不断提升单位时间内换型的次数，提升系统的柔性和竞争力。
（2）暴露问题，解决问题。刚开始导入精益生产模式时，很多企业发现问题比之前更多，就认为精益生产系统不好，不如原来系统好。实际上是组织解决问题的能力没跟上系统暴露问题的速度。 措施：生产库存不要一降到底，根据组织解决问题的能力和速度，循序渐进的降低，解决一个问题，系统稳定一段时间，再降低一些库存，再暴露一些问题，再提升员工解决问题的能力，再解决问题，如此循环。
（3）关注价值，全员对价值的定义有统一而清晰的认识。价值的定义，是从最终客户的角度，而不是评价某个人的工作是否有意义。当然，当下情境下每个人的工作都有意义，但是从客户的角度看，从整体系统来看，从供应链来看，达到同样功能非要用这种做法吗？有没有更优的路径，更少的动作完成同样功能的事情呢？符合下道工序和客户需求的交付才是真正有价值的。 措施：通过价值流图，识别出关键增值的流程，以及瓶颈工序，确保瓶颈工序和关键增值流程中的每一秒都是在做增值动作，其他工序和部门全力配合，使之不耽搁不停顿。这样，整体生产系统的效率和产出才能最大化。
（4）内在核心竞争力，是持续改进，不断解决新情境下问题的能力。每次去丰田参观学习，发现他们的生产组织方式都不同。如果只学习和效仿你所看到的，等同于“东施效颦”，只学皮毛不见精髓。即便学的一板一眼，也只能解决当下问题。对于未来变化的市场环境和客户需求，持续改进解决新问题的能力，才是真正的核心竞争力，才是创造出新的各式各样的新型生产组织方式的动力源泉。措施：构建全员全过程的持续改进系统和学习型组织的企业文化。一线员工的“合理化建议”机制，中层技术管理人员的“持续改进项目”，高层的关于Q（质量），C（成本），D（交期）的全供应链目标和战略部署。
行业不同，产品特性不同，相应的生产组织方式也不相同，生产系统的优化，涉及方方面面，没有最好，只有适合自己当下和将来情境的，才是更好的，需要我们不断的探索。
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