在工作中我们都会遇到需要做报告的时候，有时，并不需要你做出完整的报告，也可能是一份大的报告中的几页。可是，即便是这几页报告也会让你抓耳挠腮，绞尽脑汁。因为这样的报告一般是给大老板过目的，所以，自己的直属上司也非常重视。
正因为重视，所以就会斟酌再三，而苦逼的你，只能是改动再三了……
网络上有不少PPT的课程，讲述了各种PPT的技巧，然而，对于我们制造型的外企来说，似乎用处不大。思维导图是可以充分利用的，用来理清需要讲述的事情的逻辑。但在制造型外企中的PPT，很多思维逻辑已经给你规定好了，比如项目管理需要按照DMAIC的思路，给领导的报告需要按照年初目标分解的逻辑等等。
那么也就决定了我们的报告，需要先明确报告的对象，弄清对象的需求，然后根据需求完成一个很好的工作报告。
以顾客为关注焦点
报告的对象是谁？有以下几种分类：
一、客户。客户需要看到的是我们的产品介绍，还是解决问题的方案？作为产品介绍方面的PPT，你需要突出的是产品的卖点；解决问题方案需要具体案例具体分析，因为客户的需求不同，需要根据不同的需求，列举客户想要的方案。
二、领导。我们的领导为了得知具体的工作进展，项目进度，目标执行等状况，会经常的找我们要一些报告，包括年报，季度报，月报，周报，和更有甚之的日报。这些报告我们可以做成固定的模板，到时候拿出来套用。如果领导对于里面的固定排版不满意，请建议领导修改模板而不是每次的修改。另外还有不定期汇报进展的项目报告。套用PDCA或者是DMAIC的思路是一个好办法，至少你不会漏掉些什么大的方面。领导也会有所耳闻或者是精通这些方法，会指导你使用滴。
明确对象以后，报告中要注意的事项有哪些？
深入分析基本需求与潜在需求
领导或者客户需要的是什么？
很多时候我们更多的是想展现自己做了什么，如果是基于这样的想法的话，基本上我们的报告就会变成了数据和事实的堆砌。否则，怎么会知道我们的工作量呢？这可是多少次加班得来的啊！
然并卵，领导并不会领情你加了多少班，而只是会看结果如何。
同理，客户需要的也许并不是产品的外表美观，而是和客户的空间环境适配，或者功能的要求要达到。如果你大肆宣扬本公司的制造工艺以及设备如何先进，那么也只能说明你的质量可靠。客户采购部门不以为然，你卖这么贵，当然要做到这些了，问题是，我们需要的特殊要求你能够达到么？
所以，第一个方面就是，
结果或问题的答案是什么？
不知道大家注意到没有，写作长篇干货的作者，有的会选择把所要得出的结论或者思维导图直接放在最前面。作为读者，我们和领导一样，都想先知道结果，然后再看过程。我们的时间都很宝贵！所以，先明确结果也是一个好习惯。
第二个方面，
结果是否经得住推敲？
所谓的推敲，指的就是结果是否为真。领导的眼睛是雪亮的，如果不是，请再读前半句。但是，他也不能马上从复杂的数据中看的出来是否结果真的是变好了。
所以，此时需要用上的关键技巧就是——比较。
有那么几种比较的方法：
1. 纵比。也就是和历史数据相比较。比如，今年的结果相比去年增长了10%。这样的比较往往可以内建在我们的图表当中，并且显著的标识出来。
2. 横比。我们相比其他工厂的相同指标，超出了多少。兄弟工厂，实在是不好意思啦。
3. 同比。与去年同期相比，我们的结果如何。在纵比的时候，领导也要防止你拿着一年的数据和去年三个月相比，哼，别欺负我看不出来。
经过各种比较，就可以显而易见的得出结论，这才是领导所需要的。
然而，在比较中需要注意，比较的双方需要使用的是同一种算法，并且有类似的环境参数。经常发现同样比较的双方，在不同的部门得出的结果大不相同，原因正是算法的不一致。所以在制定KPI之时，就需要严格定义好相关的算法，取样的数量，划定的范围等。
第三个方面是，
注意逻辑关系
一般来说，外企中良好的绩效考核系统已经先把各项指标之间的逻辑关系捋顺了。但是，仍然不排除你我在做报告时，插入一些其他方面的数据来说明。此时，就是特别需要注意逻辑关系的地方，也就是说，如果A证明不了B，那么即便是A的数据再充分也没有什么用处。
思维导图的作用到此时才发挥的出来。先按照PDCA或者DMAIC等列好思维导图的主框架，次一级的就是我们的已经设定好的相关指标，然后才是我们加以充分说明的论据。这样，逻辑关系的大树才建立了起来，并且主框架不变。
想好了这些，开始动手做报告吧。因为，我也要开始写自己的报告了……
人说21天可以养成一个习惯，我也是这么想的……
365无戒极限挑战营 第21天
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