领导力基本模型《领导力梯队》
拉姆·查兰说，一个领导者的成长经历通常是从主管到总监，再到总经理、CEO。领导者每前进一步，责任场景都有很大的变化。每前进到一个新阶段，都要在下面三个方面发生改变：第一，如何分配自己的时间；第二，如何及时调整做事的价值取向以及优先顺序；第三，如何建设新能力、放下旧能力。
这三个改变意味着，领导者随着责任的升级，需要放下很多自己享受、擅长的事情，以及自己喜欢打交道的人，打破一些惯性和路径依赖，用新方法和新能力，跟新人群打交道，并且在新领域做“应该做的事情”。
做到这些并不容易。首先是自我认知问题，能清楚地知道自己在哪些领域需要调整就不容易，调整起来更难。因为人很难摆脱惯性，有的领导者经常执着自己已有的能力，总是跟自己觉得舒服的人在一起，很难用归零的心态去获得新能力和新价值观，很难表现出新行为。比如，一个在运营方面的高手，如果在新的事业部老总的岗位上，仍然只对运营感兴趣，忽略了内外兼修，不愿对内强化运营、对外探索新的商业模式和战略转型；对内只着力提升团队能力，对外还要兼顾关注市场、客户、合作伙伴、投资人和竞争对手，就很快会进入“不胜任的状态”。
管理学家劳伦斯·彼得提出过一个“彼得定律”。彼得定律认为，人都是不断被晋升，直到升到他不胜任的职位为止。也就是说，可能很多人都不胜任自己的工作，但他们不一定能发现这一点。“有的是因为自尊问题，承认了不胜任会影响自尊；有的是自我认知有问题，对自己是否胜任、为何不胜任处于无意识状态；有的是因为惯性太大，承认了意识到了但难以改变”。
这些都是领导者进化的难题，而迅速变化的环境需要领导者不停地重新设计一切，包括重新设计业务、组织和领导者自己。
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