CMMI进入国内已多年，取得成效总体不尽如人意，其中的问题，觉得可以从以下几方面去思考:
1、评估的动机问题
是否真正想提高组织能力、还是向上汇报一个成绩、还是为了增大市场拿单的机率值得反思。
2、模型使用的定位问题
CMMI(能力成熟度模型)侧重过程的改进。在官方教材中也谈到能力的提升，过程只是一方面，还需要人员组织与技术要素的加入。企业在使用CMMI时往往只注意过程的丰富与优化，在人员组织与技术积累上投入不足。
另外CMMI模型本身主要针对具体业务工作的执行管理，缺少相关职能管理与执行层之上的管理，可能出现CMMI体系的落地与其他管理体系的衔接问题。
3、领导重视问题
领导的态度与行为决定了下属的态度与行为，过程改进效果的滞后性要求高层领导充分重视CMMI的导入。如果高层领导只在启动与评估会议上出现，无论语言上怎样重视都不会有满意的效果。
4、改进人员问题
组织改进人员的能力与责权利设置往往也是一个问题。为了评估的需要，过程改进小组人员往往是临时在各个部门抽调，较少有专职人员。人员的能力往往参差不齐，很多人员没有业务开发实战经历，即使被咨询老师临时充电，也很难在短时间内深入理解CMMI模型要求，就被匆忙赶上了架。过程改进小组往往与业务开发团队在组织结构上平行。为了改进工作的推进，日常的汇报协调占用了大量时间。过程改进小组可能不是常设机构，改进人员的归属感不强，如果激励也不到位，工作效果就可想而知了。
5、导入时机问题
部分企业在市场开拓需要使导入CMMI评估，并不是战略驱动或问题驱动。不当的导入时机会带来更大阻力。企业高层领导最好从战略高度来宣贯导入CMMI的实际意义与作用，让相关人员理解导入工作的必要性与迫切性，至少从实际问题出发，使相关人员在寻找出路时带来解决问题的希望。
6、与产品成熟度匹配问题
过程要求与产品成熟度、业务发展阶段密切相关。
在业务开拓期，为了快速赶在竞争对手前打开市场，一般市场管理、需求管理、交付管理先行，重点快速梳理识别用户需求、快速交付产品以验证营销思路方法与验证需求是否正确。这时强调过程短平快的敏捷性，以过程监控为主、工作计划为辅，同时由于频繁交付，对交付产品的配置管理要求较高。在人员配备上以市场人员、业务人员为主，相应权责利分配上向市场人员、业务人员倾斜。
在业务上升期要按步调增加产品特性以吸引新用户，同时也要保持功能稳定性与延续性以留住老用户。这时需要快速稳定的交付产品。在强调市场管理、需求管理、交付管理、工作监控的同时，加强计划管理与需要分析，做好整体结构设计、测试管理、风险管理，准确收集分析产品使用数据，做好市场营销、产品功能调整方面的决策，对于集成产品加强集成管理，在人员管理上加强研发人员的责权利。
业务平稳期要增强内控，以保持质量、降低成本、提高效益，要求较为全面的过程管理，并开始加强生产实施人员的责权利。
企业应结合业务开展情况与产品生命周期准确判断、及时调整资源投入、有效裁剪。
7、持续坚持问题
组织能力的提升是一个逐步的过程，通过评估只是上路的起点，体力与内功的锻炼是一个长跑爬坡过程，松懈甚至停下很容易缩回初始...
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