从管理的原则上来讲，不崇尚“我把工作委派给你”以及“我授权给你”，尽可能是做到岗位清晰与职责清晰，权利与责任对等，但是实际的管理过程中，我们可能因为精力不足，或者某些部分不擅长……等等因素原则，我们还是很难做到任何事情都亲力亲为，因此会设计到“工作委派给别人或许授权给别人去做”，因此管理者需要对授权与工作委派有一些清晰的了解：
工作委派与授权首先是要对方具备意愿度能力：
意愿度包含：
有动力：自己内心愿意去干
信心：相信领导交给我这件事情我有信心把他做好
承诺：这项任务交给我，我一定可以完成目标
能力：能力包含：（知识、经验、技能）除了意愿度，能力是否具备完成这项任务也是非常关键，现实中我们很多时候授权给下属，很多时候是对方意愿度打动了我们，而可能他的优势不具备完成这项任务。最后任务没有完成，信心也被打击……当然不可否认，当他的意愿度真的去到极致，也有潜力做好，只是他的知识、经验、技能还不具备，但这些都可以磨练、学习与成长。在实际用人当中需要管理者自己去把握平衡。
关于授权应该注意的原则：
1、不要越级授权
2、授权不是完全丢给对方，需要适当的协助，例如：为了完成这项目标，我可以为你贡献的是什么？需要哪些支持？
3、避免逆授权，当把这项任务交给对方后，对方过段时间一大堆问题反馈给你，结果变成自己又去亲力亲为陷入这项任务当中。
4、授权不等于弃权，前面讲过，无论是工作委派给对方还是授权给对方，本质是责任还是你的，需要把控、了解整个任务的完成进度，确保顺利完成。否则就是赖政。
5、不是推卸责任
授权的几种等级：
1：听指：告诉对方按照我的方式去做就好了
2、问斩：告诉对方任务，对方根据对任务的理解，问清该如何做，然后去做
3、先奏后斩：了解了任务，告诉上司自己准备如何做，针得上司同意以后，再去做
4、先斩后奏：接到任务，自己先去做，做了在给上司汇报
5、斩而不奏：接到任务以后，去做，做了最后不需要汇报。
这五种授权层度需要管理者在实际分派任务选定合适的人以后具体情况而定以后进行有效沟通。
管理不在于知，而在于行，往往才华横溢的人及其无效，就是学习变成了教条，而未跟工作结合去思考、去践行。
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