导读：
绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
案例：
提高目标的绩效考核
某工厂去年实现产值6000来万元，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下目标8000万，列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核
某制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有1、2个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这三年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
1.固定工资
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2.底薪+提成
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。
对企业来说，给销售员发多少薪资，又该怎么发才合适？
传统的薪酬模式，无非是固定薪酬，或者是底薪+提成，这两种被广泛使用的薪酬模式，看上去似乎没啥毛病，但是随着经济环境的变化，暴露了其局限性。
员工真的是白眼狼吗？
也许吧，但从员工的角度来看，可以拿更多的钱，为什么要拒绝？
作为老板：意识到了吗？
你培养出来的优秀员工，好苗子正在被竞争对手围追堵截吗？这种故事，每天都在上演。
为什么越优秀的员工越容易离职？
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身为员工提供了符合员工价值的薪酬, 也给员工提供了良好的工作环境和成长环境, 相信员工也会对公司忠诚。
最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任性的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。
2. 员工自身
如果公司里有员工就是喜欢高工资, 就是喜欢挣的多的公司, 而不考虑行业, 工作内容等因素, 相信他的水平也不会很高, 这种人走了也就走了。
如何留住销售人才？
很多企业的员工之所以流失，原因很简单，正如马云所说：
1、钱没给够。
2、心委屈了。
每个员工都想拿更高薪酬，但企业不可能为了满足员工的欲望，无条件加薪。至少在传统的薪酬模式下做不到。
且看某公司的销售提成方案：
业绩提成分档级，提成比例由低而高
业务提成点数随着业绩的提高而提高，这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
5...
说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
传统薪酬模式下，如何给销售员加薪？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，
一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。所以，传统薪酬模式的最大难题是，很难平衡企业和员工之间的利益。
好的薪酬，必须满足两个条件：
1、员工有持续加薪的机会，有多方面的加薪渠道。
2、员工加薪来自其所创造的结果，或者效果，不会增加企业运营成本。
所以给业务员做薪酬，可以从几个维度出发：
1、短期激励：变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
网友评论