现在的市场产品同质化很严重，多少都会参考竞品，毕竟踩着前人走过的路可以少走一点弯路，少掉进坑里。相信很多人都能感同身受，但是无论如何，我们都必须承认在这个大部分产品都进入红海时代的时候，很少能有绝对创新的产品，大部分都可以找到前人的足迹。那么既然现状如此，大家都在追逐竞品，为什么有的人就能够成功，而有的人却失败呢？有没有什么方法可以提高成功率呢？
一、思考别人为什么这么做，错位竞争中寻求突破
在借鉴竞品的时候可以尝试问自己几个问题：这个功能对应用户的哪些使用场景？这个场景发生的频率是什么样的？我的核心定位是什么，这个功能对我的产品能产生多大的价值?他的实现成本和他所对应的价值是否对等，有没有更好的选择？用户对竞品的产品反馈怎么样，他们喜欢什么，讨厌什么，为什么会这样？整个行业在竞争什么？未来会有怎样的发展？目前的交互流程是否是最简化的，是否便于用户理解？思考问题的时候要注意区分这里的用户，如果你是做C端产品，这里的用户大部分是个体，使用场景多是生活场景；如果你的产品是B端产品，你要面对的大部分用户是群体，使用场景多是业务场景。
在几个问题中，我们反复提到了一个名词，就是价值。因为在资源有限的情况下，我们优先要做价值更高的事情。举例来说，如果是C端产品，评估一个功能价值的高低可以按照他能带来的用户价值和商业价值来看，如果这个功能对应的需求是一个更大的用户量，更高频次的使用频率，更加痛的痛点，那我们一定优先完成这样的需求。如果是B端产品，评估一个产品的价值可以依据它能够提高员工多少的办事效率，创造多少企业的经济收益来看。当你的产品给用户带来了足够的价值，自身产品的价值自然也会提高。从市场竞争的角度来看，以外卖市场举例，“饿了么”主要集中在一线城市，“美团”则是从二三线城市切入，然后通过整个骑手的智能调度系统绝地反击，与“饿了么”平分外卖市场的天下。所以学习一个已经经历过市场和用户打磨的产品不丢脸，重点是你如何能从其他维度进行超越和颠覆。
二、寻求细分领域，打造壁垒
当整个团队的实力远远低于竞品团队的时候，盲目追赶竞品是不明智的。这里的实力指的是人员和资金的配置。这个时候不如选择竞品所涵盖的功能的其中一项，将其做到极致。正所谓“伤其十指，不如断其一指”，一个哪里都需要的螺丝钉总好过什么门都打不开的万能钥匙。原因很简单，盲目的追逐竞品会丧失本身的优势，导致自身的产品没有任何竞争力，最终被市场所淘汰，毕竟求同是竞争关系，存异可能是合作关系。
新东方的创始人俞敏洪就说过企业在初创阶段，要遵循专注原则：垂直深挖、集中兵力、甩开对手、形成壁垒。新东方就是在开始阶段只做托福考试，做到全国第一后。接着开始做GRE、GMAT、出国咨询和移民，而整个链路也是一个转化的过程。因为托佛考试的学生考完托佛要考GRE、考完GRE考GMAT，最终要出国留学或移民。一条龙的垂直深挖。很多巨头公司在形成垄断之后仍然会生长出很多做专业垂直领域的公司，某一个技术进行更加细致和更专业的开发和突破，因为巨头的产品虽然涵盖面广，但缺乏垂直深挖，这就给后来者以机会。
三、打破思维惯式，从用户任务中追求创新
我们常常会被一些已有的模式所限制，认为事情就应该是这个样子，但这是一个很大的误区。从用户需求的角度上来讲，我们要提供的是解决方案，而不是一个固定的产品。那么用户任务的概念是什么呢？通过回到用户的需求中探讨，用户是为了完成哪些任务，从而扩展创新空间。比如网易云音乐，网易云在进入音乐市场的时候，其他的音乐APP已经做了5-10年了，并积累了上亿的用户。世面上的音乐巨头都在抢夺音乐资源，丰富自己的曲库。这个做法没有错，但是新进入市场的网易云音乐很难在资源抢夺中取得胜利。于是，网易云从用户任务出发去思考，用户的需求是听歌，那用户的任务就可以是听到喜欢的音乐，或者更深一层次是排解孤独。那么对应发现用户喜欢的音乐就是要有更好的推荐算法，对应排解孤独就是音乐的评论区。
再举一个例子，唯品会。电商领域竞争一直很激烈。巨头淘宝一直稳坐宝座，那唯品会怎么找到自己的机会呢？电商对应的用户直接的需求是更便捷买到商品。用户的任务还可以是通过购买的商品提升自己的气质，打造形象。从这个用户任务出发，穿普通的廉价衣服和打折的品牌衣服，用户就会选择后者。显然性价比更高。这也是唯品会立足品牌打折的原因。
正确借鉴竞品的方式还有很多，比如连接低端供应商和下沉用户的拼多多，他是从连接了新的经济结构的角度出发而找到市场。因而产品形态只是一种表现，借鉴竞品也不丢脸，关键是要在学习的过程中发现新的机遇。
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