书中观点的记录，持续更新。
前言
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如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅作出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。
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作者的日常工作分为以下三块，全书结构也依次划分：
- 人员：指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
- 流程： 指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
- 产品：指富有创意的产品具有的鲜明特征。
- 十条规律：
- 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
- 探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
- 开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看中的是产品的概念模型。
- 用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）
- 功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
- 产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
- 为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
- 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
- 产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
- 一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的效果。
第一部分 人员
第一章 关键角色及其职责
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产品经理：评估产品机会；定义要开发的产品。
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用户体验设计师（中最关键的角色交互设计师）：将功能与设计相结合，确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用）和价值（用户对产品的渴求程度）。
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项目管理人员：核心任务是制定计划和跟踪进度。（最好安排专职项目经理）
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开发团队：为外部客户开发和维护产品。
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运维团队： 保证服务器正常运行。
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产品营销人员：对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
第二章 产品管理与产品营销
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作者认为，导致产品失败的根本原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。
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产品公司常常会陷入的误区：
- 由市场营销人员定义产品：收集高层产品需求，直接交给开发团队。
问题：这种方式忽略了收集详细产品的步骤，回避探索产品的艰难决策过程。这类产品经理或许擅长市场营销，但对详细定义产品往往束手无策。- 两人分担定义产品的工作：营销人员负责收集高层业务需求，产品经理负责收集低层产品需求。
问题：二者都不是产品真正的负责人，没人对最终产品负责。并且这种模式是基于认为可以脱离具体需求来定义高层需求的错误观点。- 一人兼任两项工作：精力有限。
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出路：清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。
第三章 产品管理与项目管理
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许多公司会遇到的一个问题：产品管理和项目管理相互重叠，早期的互联网公司让产品经理继续兼任项目经理的工作。（这里就需要区分一下产品管理和项目管理的职责，见3。）
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火车模型发布模式（与本书相关的要点）：每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体的项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。
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产品管理的职责：探索有价值的、可用的、可行的产品；
项目管理的职责：关注和如何执行计划以按期交付产品。
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