第5章　别让灵魂跟不上脚步

5.1　触及产品的灵魂

以价值观为根基

战略是怎么炼成的

培养大局观

5.2　可行性分析三部曲

5.2.1　我们在哪儿

从市场扫描开始

真实的竞争对手分析

深刻的自我剖析

5.2.2　我们去哪儿

宏观上的用户需求

物流平台的案例

5.2.3　我们怎么去

一次真实的产品预研

5.3　做吧，准备出发

5.3.1　敢问路在何方

产品路标规划

一切尽在掌握

5.3.2　低头走路，抬头看天

我们急需靠谱的会议

仰望战略会议

5.4　KPI，KPI，KPI

SMART，并不smart

多个目标间的权衡

达摩克利斯之剑

5.5　本书的源头活水

1. 我做产品经理的前两年多，总结成第2～4章与大家分享，分别是需求、项目、团队，但这些都是在确定要做某事的时候才需要考虑的，是“做多少、怎么做”这一类的问题，属于方法论的范畴。到了2009年，我开始考虑战略，寻找方向，这就是“做不做、做什么”的问题，进入价值观的领域。 本章会先“触及产品的灵魂”，“以价值观为根基”，谈谈“战略是怎么炼出来”的。 接下来，我要和同学们聊到“可行性分析三部曲”，实战化地描述如何分析“我们在哪儿”、“我们去哪儿”、“我们怎么去”三个问题。 想清楚方向以后，我们就“做吧，准备出发”前进的路上，各种规划、计划让我们“一切尽在掌握”，除了“低头走路，抬头看天”也很重要，会议就是一种“看天”的方法，所以“我们急需靠谱的会议”。 然后，说一下我对悬在头上的“达摩克利斯之剑”——KPI【1】的理解。它不仅仅是一个数字，而且可以体现公司的价值观、战略等，充分理解了这些以后，我们心中再默念“KPI，KPI，KPI”的时候，也许会有别样的心情。 最后，分享一个产品的战略规划，其实大家已经很熟悉，就是“本书的源头活水”

5.1　触及产品的灵魂

2. 我觉得做产品经理、PD，或者说产品设计师都有三个境界： 第一层，产品帮助我们。这时候，我们的思想还不是很成熟，做什么产品，只能被动接受安排，且可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力。 第二层，产品与我们互相帮助，共同提高，我们仍然离不开产品，不同于第一层的是，这时候产品也离不开我们了。 第三层，我们帮助产品。我们开始占据主导地位，能够帮助产品开拓局面，如果觉得高层的方向不对，有能力和意愿去寻找，甚至创造自己信仰的产品。

3. 解释一下本章的标题“别让灵魂跟不上脚步”，我发现有些产品设计师经常脱离产品的战略来讨论设计的优劣，不从目的出发而去评价用户体验好坏，个人认为这样是很没道理的。所以说，碰到一些让你很恶心的设计，先别骂，也许是设计者为了特定的目的故意为之，试着站在设计者角度多想一分钟，多问几个为什么。 举个例子，当产品设计师们在争论某个按钮到底应该大还是小的时候，我们就应该从商业目的，或者说战略出发，到底是否希望引导用户点击呢，还是希望用户尽量不要点击？比如对“退出”按钮，一般我们就是不希望用户去点的。 而当设计师们说我们做产品要易用的时候，你也可以站在更高一层想，我们真的希望产品的所有功能都易用吗？比如某些很难玩的游戏，故意设计得处处陷阱，让玩家反复尝试，从而在过关后产生更大的满足感；又如某些危险性很高的仪器，需要反复确认重要操作，甚至需要多人共同操作，“难以上手”反而成了真正的目的。

以价值观为根基

4. 不论是个人还是公司，一定都有做不完的事，总处于忙碌之中。那么，必然有一些事情要被放弃，另一些事情要优先完成，于是，我们必然会碰到的问题就是“应该做什么？”数百年的人类智慧积累告诉我们，这个问题需要用价值观来回答。

5. 价值观是社会成员用来评价行为、事物，以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。 价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

6. 由此可见，产品的灵魂，或者说企业的灵魂是什么，探到最深处，是由价值观（Value）决定的，而企业的价值观就是：

7. 企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。

8. 有了“应该做什么，不做什么”的根本指引，就有了一切讨论的根基。比如，很多公司都会有一些很厉害的销售人员，他们可以为公司创造巨大的利润，但同时也会用一些上不了台面的手段，这时候，对于这位员工的去留，公司里往往会分为两派，与其争论这位员工创造的利润是否能弥补其造成的负面影响，倒不如直接想一下我们的价值观，这类问题就简单了。可以说，无论对个人还是企业，如果按价值观做事，无论成败，都会很安心。

战略是怎么炼成的

9. 起初，我觉得战略的事情比较虚，不过我渐渐体会到“虚”是由于你对某领域不熟悉而产生的感觉，所以只要用心去体会，就能发现任何事情都是有一套方法的。 有价值观（Value）作为企业做事的最基本指导原则之后，我们就需要思考公司或产品的使命（Mission）和愿景（Vision）。Mission是指“我们为什么而存在，要做什么事情”，必须是一个持久的事实。而Vision是说“我们希望成为什么”，是完成Mission之后达到的境界，需要由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。这些是我们做事的驱动力。

10. 阿里巴巴的价值观： ►　客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。 ►　团队合作：共享共担，以小我完成大我。 ►　拥抱变化：突破自我，迎接变化。 ►　诚信：诚实正直，信守承诺。 ►　激情：永不言弃，乐观向上。 ►　敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。 它们指导我们的一切行为，是阿里人DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估等公司的管理系统中都融入了这六个核心价值观，其结构如图5-1所示。

11. 阿里巴巴的使命： 让天下没有难做的生意。

12. 阿里巴巴愿景： 1．成为一家持续发展102年的公司。 2．成为全球最大电子商务服务提供商。 3．成为全球最佳雇主公司。

13. 价值观这种东西本没有对错，一个企业把“客户、员工、股东”中的哪个放在第一位，都不妨碍它的成功，与阿里旗帜鲜明地说“客户第一”不同，惠普的价值观就是“员工第一”。但企业价值观与个人价值观是否符合，是高层次人才选择公司的一大标准，记得有一个朋友收到猎头挖他来阿里的电话之后，很快就找我要阿里的价值观和企业文化，然后自己研究，着实让我非常敬佩。 在明确了上述概念之后，一家企业才可能清晰地定出公司战略，否则，就像我们看到的很多企业一样，徒有战略却不知道为什么，这样就好比没有共同志趣的婚姻，也许可以白头偕老，但总是缺了点什么。

14. 回想一下第4.1.1节里提到的“空间之大”，在决定产品成就的“商业、产品、技术”的背后，一定有一个三位一体的内核，经过最近两年的思考，我觉得这就是产品的灵魂——战略，它取决于公司的愿景与使命，表现为团队的文化与价值观，受到公司高层的影响，反过来又体现在公司里的每一个部门、每一个人身上。

15. 为了让“天下没有难做的生意”，阿里的所有子公司、业务都是围绕中小企业电子商务这个主题展开的，阿里集团先后成立过阿里巴巴B2B【2】，解决内贸和外贸的批发问题；淘宝，解决B2C【3】和C2C【4】的零售问题；支付宝，解决电子商务中的支付、诚信问题；阿里软件，解决中小企业的软件需求；阿里学院，解决中小企业的人才需求；阿里金融，解决中小企业的资金需求……这些业务，有成功有失败，但它们共同支撑起了阿里巴巴的使命，到目前为止，集团仍然在向着那个愿景不断前行。

16. 有了公司战略之后，进一步就是产品战略

培养大局观

17. 在参与到战略讨论的过程中，我越来越体会到“大局观”的重要性。作为一线员工，绝大多数时候只能执行战略，但在我们感觉战略有问题或有更好的方向的时候，不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威，这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少，考虑问题比老板简单，所以做出了不同的判断，以请教的口吻找高手解惑，本身就是一件对自己提升很大的事情，如果碰巧发现真的是我们对了，那更是一次惊喜。

18. 分享一个观点：我不否认有帕累托改进【5】，但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他比较容易发现问题。

19. 经常与高手讨论，我们更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题，比如一个产品做着做着发现用户群体和原先定义的目标用户不一样，说不定可以将错就错，站高一点看远一点，跳出手段直接考虑目的，调整战略，只要不违背价值观，这又何妨。

20. 2008年底我们通过数据分析发现：某产品的“非目标用户”已经占据了实际用户的大半，并且这个比例还有增高的趋势。暂时不去讨论原先的目标用户定义是否有问题，产品定位是否有问题，销售策略是否有问题……新发现的这批“非目标用户”本身也许就是一个新的市场机会。抛开手头的产品，我们的根本目标是做一个对中小企业有用的管理软件，而现有产品的“目标用户”只是当初找到的一个可能的群体，如果在卖的过程中发现愿意付钱的一大半都不是原先定义的“目标用户”，那么来的都是客，我们就去研究他们，做他们需要的。

5.2 可行性分析三部曲

21. 产品战略的具体制定，在项目管理里叫“可行性分析”，在产品设计层次的角度叫“战略层”，在公司层面可能叫“战略规划”。完成“可行性分析”，也只是决定了“做不做”，还完全没有到“做多少”、“怎么做”的阶段。而可行性分析的思路可以简化成下面三步： 第一，我们在哪儿；第二，我们去哪儿；第三，我们怎么去。 和大多数方法的步骤一样，这三步本身也有互相交叉、循环迭代的特点。

5.2.1 我们在哪儿

22. “我们在哪儿”是应该最先考虑的，但是很容易被忽略，我们习惯于一开始就定目标，但是在不知道现在在哪儿的情况下，定的目的地其实都是非理性的。试想，你有两天的假期，想去旅行，你会选欧洲、澳洲吗？比如说在杭州，想想还是去千岛湖吃鱼头，或者去天目山吃本鸡煲算了吧，这时候你心里倒是很清楚的，先明确了“我在杭州”这个前提。 “我们在哪儿”的工作，除了上文提到的确定公司的“价值观、使命、愿景”之外，还有关于公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析。 具体的，我们来谈谈整个行业如何——市场扫描；竞争对手如何——竞品分析；自己情况如何——自我分析这三个话题。

从市场扫描开始

23. 第2章我们从“需求采集”谈起，其实那个时候已经决定要做某个产品了，更早的阶段我们也会去接触用户，那就是市场扫描，它主要是针对整个行业的。我参与过几个新产品的预研，就是在进行这个过程。

24. 一个常用方法叫做PEST分析，分别分析政治法律环境（Political Factors）、经济人口环境（Economic Factors）、社会文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）四个方面的机会和威胁，在这个层面上，根本不用去考虑具体的某个公司或产品，一些主要的细分因素如表5-1所示。

PEST分析的细分因素

25. 举一些例子，比如说性工作者在荷兰是合法的，可以衍生出相应的产业，但是在中国就想都不要想，这就是政治法律环境里的方针政策不允许；又如奢侈品行业，暂时就别考虑广大的农村市场，因为经济人口环境里的收入水平制约了发展；再如回民聚集区，就不要开猪肉铺子，不但卖不出去，也许会带来人身危险，这就是社会文化环境里的宗教信仰不允许；我们都有强烈的需求，希望能在几分钟内从上海到北京，可是这还没从科幻变成现实，是技术环境里的科学技术发展尚未到位。我们只有通过宏观层面的PEST分析，发现结果是乐观的，有涉足这个行业的可能，那么可以继续分析下去。

真实的竞争对手分析

26. 俗话说得好，“小的成功靠朋友，大的成功靠对手”，对手的存在，让我们不敢停歇、必须直视自己的弱点，所以说对手其实是对我们成长最有价值的角色。

27. 竞争对手分析，也叫竞品分析，从确定了进入市场以后，就应该不停地做，不只在产品设计之前，还应在研发当中，发布之后。所谓“知己知彼”，才能“百战不殆”。作为产品经理，一定要了解自己将要做的东西，最悲剧的是自鸣得意地做出一个东西来，却发现市场上早已经有了，或者更悲剧，市场上没有是因为已经被淘汰……

28. 我们知道经典的$APPEALS分析法【6】，但理论和实际总是有很大差距的，至少我经历过的多次竞品分析还没有一次有充足的时间和资源去做完整的$APPEALS分析，所以一般只是把它作为指导方针，实战的做法有如下几种。

29. 上网搜，狂搜与要做的东西相似的产品，一般来说总能找到不少，看它们的网站【7】，简单了解，然后试用这些产品，看看其功能列表，也会假装用户，打电话过去和对手的客服、销售套词。

30. 我们也会看行业分析报告，其实这是一种很好的二手资料，也是一个常见的需求来源。但有一点要特别注意，就是对于此类报告，一定要看出处，作者与机构的背景，这年头客观的报告越来越少，多半都是“应邀”写作的。

31. 偶尔，我们也会请一些咨询公司来帮我们做调研。对我们来说，省不少事，但其弊端是咨询公司收费一般都很贵，而且工作周期较长，肯定是既花钱又花时间，而且在信息不完备的情况下，也不太能保证结果有效

32. 上述的一切作为，都是为了收集尽可能多的、对的信息，进而作出尽可能正确的决策。很多时候资源有限，还是得靠公司里经验丰富的一些老人来“拍脑袋”、做决定——这似乎是一种廉价的可行解？

深刻的自我剖析

33. 在完成了市场的扫描、竞争对手分析以后，再进行一下自我剖析，就能比较完整地回答“我们在哪儿”这个问题了。注意，到这个时候，产品还不存在，所以我们的剖析是针对公司有什么行业积累、技术积累，有哪些缺点、不足等的，想清楚“这件事为什么是我们来做？”常用的方法是SWOT分析，其相关的介绍资料很多，只引用一小段： 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

5.2.2 我们去哪儿

34. 明确了“我们在哪儿”这个起点之后，下一步就要思考“我们去哪儿”，目的地在哪里？几个典型的问题：细分市场是什么？目标用户是谁？我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求？

35. 和第2章所说的用户需求不同，宏观上的用户需求，说的是某一个目标用户群体面临的问题是什么，并不涉及具体的产品或功能，也可以视为在选择细分市场和目标用户。比如针对个人用户，可以根据地域、年龄层次、收入水平等因素来划分，根据企业用户，可以根据员工人数、年收入、所属行业等因素来划分，然后找到我们有机会切入的小市场。任何产业发展了这么多年，必然形成了很多细分的小市场，如果一开始就想一口全部吞下，是注定要被噎死的。 我做过的产品，目标用户都是中小企业，都是满足他们对电子商务的软件需求，3年来也有一些心得，我想可以作为一个案例，结合一些前辈的经验，与大家分享一下我对中国中小企业的电子商务软件需求层次的理解，每一个层次上的人群，都是不同的细分市场，也对应着不同的产品。

36. 第一层，史前时期，仅仅是听说过“电子商务”，本能驱使着去做些什么。

37. 第一层，史前时期，仅仅是听说过“电子商务”，本能驱使着去做些什么。 中小企业的老板会为了赶潮流而做一些基础设施建设，但并没有用起来，也无法产生效益。一般表现为买个域名，建个网站，很大的原因是老板看到别人名片上都有个公司网址、E-mail，感觉自己没有会显得很土。这种网站常年不更新，有些静态内容，包括企业介绍、产品介绍、联系方式等，老板可能只是在网站刚建好的时候去看过一两次。 第

38. 第一层，史前时期，仅仅是听说过“电子商务”，本能驱使着去做些什么。 中小企业的老板会为了赶潮流而做一些基础设施建设，但并没有用起来，也无法产生效益。一般表现为买个域名，建个网站，很大的原因是老板看到别人名片上都有个公司网址、E-mail，感觉自己没有会显得很土。这种网站常年不更新，有些静态内容，包括企业介绍、产品介绍、联系方式等，老板可能只是在网站刚建好的时候去看过一两次。 第二层，电子商务真正价值的萌芽，体会到这玩意有用。

39. 第二层，电子商务真正价值的萌芽，体会到这玩意有用。

40. 第三层，我们的中小企业进化出“管理”需求了，这是一个质的飞跃，首先是“开源”主导的管理需求。 访问企业网站的人越来越多了，也谈成了几笔生意，老板和员工们群情激奋，然后就会琢磨怎样才能“明天会更好”，是等待访问者主动找到联系方法再打来电话，还是主动出击？于是，“在线客服”出现了。老板会安排一个小妹守在电脑前，一有人来访问就聊上几句，当然这个小妹多数时间还是在QQ上和自己的网友们聊天。 再进一步，老板们又发现新的问题，各种推广到底哪种好？于是和推广配套的统计分析工具、SEO【8】的服务出现了，这些工具让中小企业更清楚地看到了电子商务的效果，提供了改进的方向。“开源”主导的管理，关键点是把“访客变客户”、“流量变销量”，这时候，中小企业最在乎的还是获得更多的订单、更多的客户。

41. 第四层，“节流”主导的管理需求。 随着第三层做得越来越好，订单与客户越来越多，原本用小本子，或者Excel记录已经满足不了需求，自然而然产生了大家耳熟能详的CRM【9】的需求，CRM也可以看做“开源节流”两手抓的管理软件，一手“开源”新客户，一手“节流”老客户。同时，大家又发现了进销存软件，可以帮助管理订单、库存等；财务软件，可以管理资金…… 再往后，公司也越来越大，产生了多人协同办公的需求，上述的这些管理工具如果全都放在网上，对信息的共享有很大帮助，而且日常办公也越来越依赖电子化，所以OA【10】、SCM【11】、HRM【12】等都出现了。从这里开始，电子商务开始融入所有的日常工作了，当然一个企业不可能这么多套系统都上，一般都会根据自己的需要做一部分。这个层面的实施需要相当多的资源和管理层的意识，对企业实力是一个极大的考验，跨过这一步，应该就不再是我们的目标用户——中小企业了。

42. 第五层，整合应用阶段，已经不用再提电子商务，整个企业处处都是电子商务，商务就是电子商务。 把上述提到的各个系统融会贯通，就会得到一个熟悉的词——ERP【13】，联想的柳传志说：“上ERP找死，不上ERP等死”，其实能到这个阶段才死，已经很光荣了，所以简单引用iResearch【14】报告中的一句话吧： 信息化应用的最高阶段，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高企业从内部管理到外部沟通环节的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力。

43. 上述宏观上的用户需求时刻指引着我们做产品的方向，可以说阿里的每一个产品，都是在满足特定层次上的需求，比如企业建站服务是满足第一层，客户关系管理系统是满足第四层。获取宏观需求的方式，也与第2章提到的各种方法不同，更多是一些战略管理和市场细分的工具，比如安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析（Strategy Positioning Analysis）、价值链分析法【15】等，有兴趣的同学可以在网上搜索阅读，我们应该是灵活的应用方法，而不是为之所累，因为方法和工具的作用很有限，很多时候只是起到一个类似模板的作用，帮助我们理清思路而已。

物流平台的案例

44. 在不能“瞬间移动”的今天，“鼠标”是要加“水泥”【16】才能发挥最大作用的，物流就是逃不掉的传统。阿里在做电子商务，而电子商务众所周知的三流：信息流、资金流、物流，前两个貌似都已经初具规模了，可是第三个似乎还有很多事情没有做。其实我们一直在探索，在2007年3月和9月，我参与过两次物流产品启动与否的预研，转眼两三年过去了，回顾一下，当时就是通过市场扫描、竞品分析、自我剖析，再综合思考，回答了“我们在哪儿”、“我们去哪儿”两个问题。

我们怎么去

45. 想清楚了前两个问题，也就是知道了起点与目的地，到现在为止，产品还是不存在的东西。那么，接下来自然要考虑“我们怎么去”了，也就是看起点和目的地之间，能不能画出一条线来，画出来的成本是多少。典型的问题是：用什么产品满足需求？产品的核心竞争力是什么？通过这些问题的思考，我们会逐渐看清将来产品的轮廓。

46. 解决这一步的问题，浓缩成两个字就是“策略”，各种各样的“策略”：定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略……各种正确的策略保证了我们是在“做正确的事”。

一次真实的产品预研

（无）

5.3 做吧，准备出发

47. 我们常说做事之前要先订计划，其实计划已经是挺后面的事情了。可行性分析三部曲完了之后，才到“计划”，比起没弄清起点就想定目的地的人来说，开始就定计划显然要更糟糕一点。

48. 我很喜欢的一个比方，你走在起点到目的地的路上，你的“速度”可以分解成“方向”和“速率”，“速度”是一个矢量，其中“方向”就是“正确的做事”，保证效果，而“速率”就是“把事做正确”，保证效率。所以说，能力越大，如果方向不对，危害也就越大。然后，我们在途中还需要不断地反馈当前的位置，不断修正。考虑到边走边看会降低效率，所以我们可以将路程简化成简单的几段直线，设置里程碑，在里程碑之间集中精力加速；或如公园里的鸭子船一样分离舵手和划手的角色……最终到达目的地，总结整个行程。

5.3.1 敢问路在何方

49. “敢问路在何方，路在脚下”，在抓住了产品的灵魂——战略，并进行了可行性分析之后，我们就需要脚踏实地地一步步实现我们的愿景了，而具体如何走，则要依赖各种大大小小的计划。

产品路标规划

50. 对一个产品来说，最大的计划就是产品路标规划【18】。路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，路标规划上最小的单位，可能是产品的一个版本或相关的一个重大活动，细化以后都要通过好几个项目来实现。我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的3～5倍。比如，一个产品从无到有的1.0版需要3个月完成，那在1.0版发布以后，做个一年左右的路标规划就比较合理。

51. 路标规划列出了很久以后的事情，中间难免会有新情况发生，那就意味着肯定不会完全按照这个走，所以有必要每过一段时间就回顾一下，比如对长度为一年的路标规划，每个季度回顾并修正是有必要的，每次改动得少，当然皆大欢喜。但改动多少取决于内外因素的各种变化，我们能做的是提高自己的水平，在每次路标规划的时候减少单纯拍脑袋的成分，而是以更多、更可靠的信息为基础。

一切尽在掌握

52. 聊完了最大的计划——路标规划，我们再看看最小的执行计划。很多产品经理都有这样的职业病，做任何事情都习惯于制订计划，一切尽在掌握的感觉确实很好。在我看来，计划最重要的作用就是提前准备，可以在事情尚未发生的时候想清楚如何应对各种情况，避免临阵时碰到没想到的情况惊慌失措。如此细致的执行计划，需要精确到时间、地点、人物、事情

5.3.2 低头走路，抬头看天

53. 我们在从起点通往目的地的路上大踏步地前进，除了“低头走路”，还要“抬头看天”，这就是所谓的里程碑、检查点。早在前几章，聊需求和项目的时候，就反复提到过各种会议，需求讨论会、产品会议、Kick Off会议、各种评审会……其实会议的本质就是为了群体的沟通与小结，回想一下前一段路上的得失，修正方向，以便下一段路程走得更好。 但是，一听到“开会”这两个字，很多人都会头皮发麻，有很多苦水想倒。没错，大家都很痛苦，所以我们急需靠谱的会议。

我们急需靠谱的会议

54. 来说说正式会议，它意味着不是敏捷方法中的站立会议

55. 首先，最重要的是明确目的，其实开会和做一个产品也是一样的，不要试图在一个会议中解决很多问题。就算这样你得连着召集两个参与者大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，工作场景下的日常会议一般在十五分钟到两三个小时不等。

56. 把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则，其中的“大小”指的是参会人数，比如全公司的会议，是没法讨论事情的，只能传达信息。

57. 识别出会议的关键人物，通常是最大的一个或几个老板，提前当面或电话告知一下，

58. 对于关键人物，更是要重点照顾，不但得把邮件发给他，还要电话确认他已经收到邮件，附件能打开，图片能显示……目的是争取提前与他讨论关键议题，最好是面谈，达成一致，叫做“串供”，这会在会上节省很多时间和精力。前面的准备都做好，会议本身就不重要了，正所谓，要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成形式。

59. 会议要有明确的主持人和记录人，对于普通规模的会议，当然可以是同一个人，主持人主要掌握整体时间进度，控制每个人的发言时间，均衡发言机会，保证议题不走偏；记录人要如实做好记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”。 所有事情，尽量在会上达成一致，给出“会议决议”，实在不行的可以作为“遗留问题”。更详细的有关会议讨论的规则，可以参考《罗伯特议事规则》【23】。一个简单实用的民主集中原则，即“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”，这是综合了“效率与公平”的一种很好的实践。

60. 最后，会议后。会议记录最重要，如果想不出有什么值得记录的，就得反过来想想这个会议是否有必要开了。尽量在24小时内发出邮件，收件人是所有与会者，抄送给所有与会者的老板，让老板们看到手下干的活，也让与会者知道老板们会关注。会议记录中要有“时间、地点、主持人、记录人、议程信息”，它们其实都不关键，关键是“会议决议”与“遗留问题”。会议决议就是传达，是会上大家确认过的，写明是谁最终拍板的，其实也是增加他反悔的成本，形成习惯以后，大家才能都清楚决议的严肃性，并且保证后续动作的连贯；遗留问题要描述清楚是什么问题，谁负责解决，负责人一定只能是一个人，还需要写明这个人承诺解决的时间点。相应讨论过的文档有更新，也应该补充发出。如表5-2所示是我们团队使用的会议记录模板，以供参考。

会议记录的模板

61. 这一套跑下来还有个好处，因为难免有人缺席，这样通过会议前和后的两个邮件，让他也可以大概了解到主要情况。

仰望战略会议

62. 这章聊的是战略，上一节在聊会议，所以这里就特别提一下战略会议。这种会议通常都是公司高层参与，一般会是去一个风景优美的地方，比如毛主席组织的庐山会议，而公司里比较典型的地点就是某度假酒店，看似轻松愉快，但我和一些老板交流过，其实他们是很怕这种会议的，因为这种务虚会真的很费脑子，看一下议题就明白了——5年后我们要做什么，不做什么……几个小时下来就头晕脑胀，更不用说几天，所以去个环境好点的地方也真是必须的。

63. 俗话说“高层定向，中层分解，基层执行”，务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握了极多信息的基础上做出的预测与判断，并不只是海阔天空的闲谈。只有这样的“找出问题、发现机会”的过程才真正体现出人的价值，从某种程度上讲，这才是最最不可替代的事情，或者说没办法自动化之后交给机器做的事情。

64. 如何准备战略回顾会议上的演示，总体来说我觉得围绕大纲的13个问题可以分为四部分。

65. 第一部分： 1．上次会议讨论的重点问题是什么？ 2．关于这些问题我们达成了哪些一致意见？ 3．上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，具有不确定性因素等原因而未能解决？ 4．上次会议哪些执行计划通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要设想？ 上面4条都是回顾上次会议中的信息，把大家带入状态，这些细化的问题可以让我们在做演示准备时不会漏掉任何重要的内容。

66. 第二部分： 5．自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化？ 6．自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生的影响？ 7．上次会议后我们搜集了一些参考信息，根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做些调整。 继续回顾，但是重点变成了上次会议结束到本次会议开始这段时间内的问题。

67. 第三部分： 8．我们今天讨论的重点是什么？ 9．你们提议的执行计划是什么？最初的设想和决定的理由？ 10．我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素。 11．今天要讨论和做出的决定是什么？ 面对这么多回顾的信息，今天要做的事情则是重中之重，每个问题都需要很多的工作来支撑。

68. 第四部分： 12．从上一轮的战略回顾中我们学到什么？怎样在下一轮中学到更多？ 13．怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？ 持续改善，考虑如何将“战略回顾”这件事情做得更好。

69. 因为上述会议的目的是“战略回顾”，所以列出的提纲也是紧密围绕这个话题的，但我们看了之后可以自行展开，这个思路对于其他目的的会议，相信也有启发。

5.4 KPI, KPI, KPI

70. KPI，即Key Performance Indicators，关键业绩指标，它是在分解企业战略目标的基础上，分析并建立各子目标与主要业务的联系之后提出的。可见，KPI是企业目标的具体表现，所以不一定只是常见的营收、利润、用户数，也可以是客户投诉率、员工满意度、社会贡献等。

71. 因为企业战略往往很难让每一个员工都充分理解并为之奋斗，自上而下的分解并设定每个基本战斗单位的KPI，是一种很好的简化方案。它可以让每一名最基层的员工明白自己的奋斗目标，对企业来说，如果每个人都做好了，那么企业战略目标也就实现了。不可否认，阿里巴巴有着强烈的KPI文化，但这种便于管理的简化也有它的弱点，

72. SMART原则的目标，SMART是指： S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的； A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

73. “你再怎么去客观地设计绩效体系，这个体系都无法真正地与你追求的目标画上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标。”

74. 远视者把目的当手段，近视者把手段当目的。身边的短视行为实在是太多，原本KPI的量化只是一种实现目的的手段，是为了简化执行、简化管理、简化考核。但总会被一些“糊涂蛋”无意曲解，被一些“聪明人”有意利用，或者一些管理者把KPI看做目的和获得物质利益的筹码，片面地追求数字，甚至不惜做违背企业大战略的事情……这个话题我想多说也无益，有时候真是有“人在江湖，身不由己”的感觉，这种“应该做什么”的价值判断，就只能靠每个人用自己的价值观来指引了。

75. 我想，不管是一个企业，还是一个人，他真正追求的东西，肯定是无法量化的，是一种“感觉”。所以说对于目标管理，如果能够超脱，最高明也是最残忍的考核就应该是“考核者是否满意”。

多个目标间的权衡

76. 回过头来，我们再思考一下KPI，其实是在多个目标间做权衡。多目标总会产生矛盾，但我们的生活中、工作中实际碰到的事情，往往都是有多个目标的

77. 工作中也是一样的，在做产品的时候，必须面对的一个问题就是商业目标与用户目标的权衡。最简单的例子，我们想多收一点钱，用户想少给一点钱，这种本质的矛盾是没法完全消除的，所以，为了可持续发展，我们也会很重视用户目标。不过，从下面这个例子中大家会发现： 产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的！

78. 商用的报销、采购、HR等系统，通常很难用，无论是视觉、交互、文案，都可以直接拿来做用户体验讲座的反面案例，如图5-5所示。对比可爱的互联网个人应用，为什么大公司做的商用软件的用户体验都那么差？我找到一个原因，大家看看：

79. 大型商用软件 →很贵 →是否购买的决策很重要 →重要的事情要专业的人做。比如采购人员，当然也很可能是不专业但是权力大的“老板”做决定，我想销售最喜欢这样的吧，简直是“钱多，人傻，速来”…… →购买者和终端用户不是同一个人，使用者甚至不参与购买过程 →终端用户用得爽不爽对购买行为影响不大，优先满足付钱的人 →用户体验对厂家来说相对不重要 →用户体验差 反之，这也是为什么新兴互联网公司那么重视用户体验的原因，因为UE直接决定着用户来不来，用不用，从而影响公司的发展和赢利。

80. 当然，可能还有一个原因：任何产品的用户总会分成新手、专家、中间用户，只不过比例不同。像商用软件这种专业产品明显是做给专业用户使用的，他们使用频繁，追求的是效率，所以更倾向于让人适应产品，各种乐器，专业音响都是这样。反过来，设计给新手用的产品必须是产品适应用户，像公共设施中的垃圾桶、电梯，就必须做到第一次使用就能轻松掌握，而需要培训才会用的日常产品则无法生存。

81. 转回来，继续看商业目标与用户目标，回想全书结构的那幅漫画，公司战略与用户需求正好是一句诗——东边日出西边雨，对立统一。这也是长期目标与短期目标的权衡，为了用户目标做，用户体验好了，用户会长期使用产品，到头来也就满足了公司战略与商业目标。这就是为什么上文说“只有商业利益的多少才是真的！”

82. 但追求短期目标一定不好吗？显然不一定，有的创业公司，如果不“短视”的话，可能活不过下个月；某个部门，如果不是不择手段地完成KPI数字的话，也许产品就被砍掉了；一个农村学生，如果高考成绩不好，也许一辈子都出不了山沟……但权衡多个目标的秤一定要永存心中，不断去想这些问题：我们是为了KPI的数字运营还是为了让更多的用户用上产品解决问题？我们是简单地迎合用户还是做他们真正需要的……

达摩克利斯之剑

83. 回到现实，KPI永远都是悬在头上的一把达摩克利斯之剑【24】，至少能直接影响我们的晋升与年终奖吧？那么，如果KPI不合理怎么办呢？

84. 故事讲完了，故事里的我们获得了最终的胜利，但现实中很多人都在被不合理的KPI折磨着，我的建议是找老板聊聊，有时候他其实也挺痛苦的，聊的过程中可以知道这个KPI背后的目的，如果你能绕过KPI直接达成目的，相信理智的老板是会做出让步的。

5.5 本书的源头活水

（无）

第6章　产品经理的自我修养

6.1　爱生活，才会爱产品

我总是跟门过不去

乱谈餐馆的菜单

用户创意无限

6.2　有理想，就不会变咸鱼

成功在自己手中

个人品牌建设

个人名片设计实例

我的理想之路

6.3　会思考，活到老学到老

学校里没教的东西

只有方法，没有答案

好好学习，天天向上

6.4　能沟通，在什么山头唱什么歌

我的沟通理念

职场中的点对点沟通

职场中的群体沟通

“土老板”破冰必杀技

6.5　产品经理主义

好电影是怎么做出来的

产品经理看“春晚”

无可救药的职业病

解决问题的通用思路

人人都是产品经理

1. 我试着总结出了四大修养，分别是：爱生活、有理想、会思考、能沟通。这四节，谈到了四个方面，它们也有递进的关系： 爱生活让我们充满动力； 有理想让我们目标明确； 会思考让我们方法得当； 能沟通让我们团结前进。

2. 最先需要的修养就是热爱生活，因为“爱生活，才会爱产品”，这其实是一种心态的修炼。爱生活并不难，因为生活的点点滴滴中本来就充满着可爱的东西，而且“用户创意无限”，处处都是我们设计产品的思路源泉。而有了爱生活的心态，我们会发现身边的人和事愈发可爱。

3. 心态好了，也不要无欲无求，毕竟我们都是年轻人，接下来几十年总得做点什么，与其漫无目的地走一步看一步，最后回顾一生发现没什么值得骄傲的，不如找到自己可以做一辈子的事——理想。这节里谈到了“个人品牌建设”和“我的理想之路”，我想告诉大家“有理想，就不会变咸鱼”。

4. 接下来，努力做到“会思考，活到老学到老”。思考能力、学习能力，是“学校里没教的东西”，我们的教育告诉了我们太多问题的答案，却忘了生活中很多问题是“只有方法，没有答案”的。只会做不会想，我们最终只能沦为一个工具——作为一个有理想的人，这点显然是不可接受的。

5. 最后，我们要“能沟通，在什么山头唱什么歌”。从“我的沟通哲学”谈起，说明我们不能活在自己的世界里。个人觉得，在任何价值链里，与人沟通的事情都要比与机器沟通要复杂，也更有挑战。能沟通的话，就算不做产品经理，对个人发展也有很大好处。

6. 而本章的结尾，也是全书的结尾，我提出了“产品经理主义”这个概念，尝试从产品经理的角度给出一些“解决问题的通用思路”。如果人人都了解了这个思路，那么都会患上“无可救药的职业病”，从而就“人人都是产品经理”了。

6.1 爱生活，才会爱产品

7. 每个人身边都有很多整天皱着眉头不开心的人，他们说不想上学、工作无聊、社会不公、朋友不好……而这样的抱怨对任何事情都没有帮助。所以我们不妨时刻微笑，像孩子一样好奇地观察这个世界。一个人只有拥有了积极、乐观、向上的人生态度，内心才会有爱，才会去积极发现生活中的美，才会有好奇心和创造力，才会愿意研究生活中的产品，才会爱上做产品这样一件改变世界的事情。

我总是跟门过不去

（无）

乱谈餐馆的菜单

（无）

用户创意无限

（无）

6.2 有理想，就不会变咸鱼

8. 第5章我们谈到，由价值观、使命和愿景这些东西推导出的战略，是公司与产品的灵魂，而理想，就是一个人的灵魂。我觉得一个人与一家公司一样，最重要的，做事应该是内驱而不是外驱的。内驱的人是鲜活的，外驱的人更像是一个物化的工具，只会接受任务，成为别人实现理想的工具。

9. 而内驱的动力，就是理想，就是你想到达的“彼岸”。对热爱生活的人来说，理想显得尤为重要——没有目标，没有方向，不知道自己想成为什么样的人，那么热情满满地做事是为了什么？事情永远做不完，怎么知道该做哪件？到处横冲直撞，怎么知道是不是在向“前”走？

成功在自己手中

（无）

个人品牌建设

（无）

个人名片设计实例

（无）

我的理想之路

（无）

6.3 会思考，活到老学到老

10. 爱生活、有理想的产品经理，就像加满了油、找准了方向的汽车，充满了希望。可是，我们在行驶的过程中往往不得要领。产品经理是一个对思维能力、学习能力要求很高的角色，每个人都需要补课。

11. 特别是学校教育，为了特定的目的，总想把一个人从石头雕刻成一件有用的工具。出发点的不同，使得我们经历的学校教育缺少了很多关键的内容，下面谈谈我的体会。

学校里没教的东西

12. 第一，教知识不教思维。

13. 第二，教解题不教选题。

14. 第三，教努力不教取巧。

15. 第四，教受教不教施教。

只有方法，没有答案

16. 多年的教育让我们误以为所有问题都是有标准答案的，可实际上很多问题连参考答案都没有。这是因为，考试题往往都是对现实情况的简化，只有这样才说得清楚，才便于将答案与“分数”这个KPI映射，很多背景条件都不用我们去考虑，而真实的问题往往是背景复杂的。比如“最优的项目流程是什么样子的？”这个问题，我们先得想清楚公司的价值观、使命与愿景，基于此定出战略规划，需要去打什么市场、什么用户，从而要做什么产品，然后考虑做这样的产品需要做什么事情，哪些人具备做这些事情的技能，再决定组建什么样的团队，匹配以什么组织结构，之后，根据产品、团队成员等的特点，确定什么样子的流程比较合适。这些，会让这个问题根本没法通过MSN上的几句话或一个电话聊清楚，而是至少需要3个月的实地工作才能给出一个勉强靠谱的结论。

17. 所以，今后再想问问题的时候，不妨自己先想想，这个问题有明确答案吗？如果有，那不妨去问Google、百度，不用问人；如果没有，那更是不要去问别人的答案，而是用交流的心态和别人讨论方法吧。

好好学习，天天向上

（无）

6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌

18. 爱生活、有理想、会思考的产品经理，已经可以做到充满动力、目标明确、方法得当地前进，可是，无论在生活中还是工作中，靠一己之力就能实现的事情已经越来越少，所以，我把“能沟通”，能组织起团队一起前进作为产品经理的自我修养的第四部分。 带过我的一位老板说过一句让我印象深刻的话：其实产品经理（PD）很大程度上就是销售（Sales），而且比Sales还要难，Sales卖的是已经有的东西，而PD卖的是自己的想法；Sales只要把产品卖给客户，而PD要把想法卖给老板、同事、客户等。

19. 生活不易，工作特点要求我们和各种各样的人接触。在沟通的过程中，也应该考虑受众的需求。所以我们对不同的对象，得说不同的话，必须练就一副“在什么山头唱什么歌”的好嗓子。

我的沟通理念

20. 我们假设这个世界是真实存在的，那么每个人认识中的世界都只是真实世界在其意识中的一个投影，由每个人的经历决定，彼此不同，或者说这个投影过程必然存在信息的扭曲。这也就意味着，路人甲输出的信息转变为路人乙的输入以后，因为处理机制的不同、知识背景的不同、主观意愿的不同等，或多或少会有改变，即：

21. 理论上严格意义的“充分沟通”是不存在的！ 换句话说，没有无失真的信息传输过程。真实世界是模拟的，就算是数字信号的传输过程无失真，但在源头上模拟转换为数字的时候，失真已经存在了，而且，最终为人所接受的时候，又转换为了模拟信号。 基于上述前提，我觉得我们沟通的根本目的不是为了传输信息，而是把传输信息当作手段，路人甲乙丙等通过沟通的过程修正自己对这个世界的认识，使之尽量接近真实世界。简单说就是： 沟通不是为了说服，而是为了更好地认识世界。

22. 因为信息不对称，知识结构不同，所以观点不同很正常，关键是要充分表达，在表达的过程中，双方或多方会整合出更优的解决方案。也许你确实是对的，最终的方案很接近你提出的方案，但心态不同了，这个过程对大家的收益绝对超过你很强势地推销方案。

23. 事情都有两面，那么上述的过程肯定有缺点，没错，就是效率。越充分的沟通花费的时间越多，很多时候甚至是无法接受的。在不少情况下，我们会对自己很有信心，认为自己的认识更接近真实世界，所以为了提高效率不妨采用推销观点的方法。 但这也是有技巧的，一方面，人们容易接受类似的观点，所以说服别人，应该渐渐扭转他的观点，而不是突然变太多；另一方面，引导的效果好于灌输，获得认同的最好办法不是自己反复地解释某个观点，而是引导对方说出你想说的观点，让对方觉得好像是自己一点点想出了新东西，观点升级了。 所以，有效的沟通最终是“合”，而不是谁战胜谁，每次沟通都是一个大家互相帮助，共同提高对世界的认识的好机会。本书的观点也不一定都对，希望我们能一起改进它们。

职场中的点对点沟通

24. 工作中常用的一对一的沟通方式无非这样四种：IM、电话、面谈、E-mail，如图6-6所示，我按照紧急、重要、成本三个维度对四种方式做了区分，一个一个具体分析。

25. IM：成本最低，适合不紧急不重要的沟通。其实我很不推荐在工作中用IM，你打字再快也没说得快，效率很低，但IM有他的杀手级应用场景：第一种，原则上不超过两三句就可以说明白的事情，打电话还要拨号等待，面谈还要跑过去，得不偿失；第二种，不用讨论只是告知的那种，只要对方“哦”一声就行的，比如“我刚帮你问过那个事情了，你的理解是对的”；第三种，不急的事情，担心打搅对方的时候，比如“老板，我提了个报销单，有空批下哦”；第四种，有点不上台面的，因为IM隐私性比较好，所以你可以悄悄地和旁边的帅哥美女聊天，估计你已经这样做了，可别说是从这本书上学的啊。

26. 电话：成本适中，适合紧急不重要的沟通。比IM多了声音，可以通过语气语调等传达信息。当问题性质简单，最长两三分钟可以完成沟通的，用电话比较合适。我很反对同一幢办公楼里的同事用IM聊很久，打电话吧，如果打电话超过三分钟还说不清楚，就应该去面谈。对于地域跨度较大的沟通，例如，与合作公司的同事讨论问题，通常电话比较有效；对即时性要求很高的沟通，电话往往好过面谈，试想你电话打过去，就算对方正在和某人面谈，一般也是会接的，而人跑过去，如果他旁边有个人正在聊，通常你就要等一下；电话也经常作为辅助E-mail的手段，比如重要邮件发出一段时间以后可以追一个电话，告知对方有邮件有空尽快看看。

27. 面谈：成本最高，适合紧急且重要的沟通。

28. 经常会发现其实面谈效率很高，因为可以及时地反馈和确认

29. E-mail：成本适中，适合重要不紧急的沟通。E-mail最大特点是书面，能留下证据，相比而言，IM的聊天记录大家都不会当回事，但和其他几种沟通方式最大的不同在于，E-mail是典型的“非实时沟通”。

30. 最后说点实在的，E-mail特别适合出了问题需要有人背黑锅的场景，重要的事情，有阶段性成果以后都可以用E-mail，发邮件之前要反复斟酌、仔细落笔不留把柄，或者是告知大家，或者是让负责背黑锅的老板批示，或者是请求资源，不一而足。

职场中的群体沟通

31. 它也有四种方式：IM群、电话会议或视频会议、会议、群发邮件，从“紧急、重要、成本”三个维度上看与点对点沟通类似，依次分析。

32. 群很适合时效性较强，但并不是很重要的信息传达，比如通知“测试环境正在构建，暂时没法访问”，或者讨论晚上团队去哪里腐败。这点就体现了IM“即时”的特点，时间一过消息就没价值了，无须保留。但IM群不适合长时间的群体沟通，一堆人一起说话，看着就晕，完全没思路，这时候不如去开会。此外群里的交流通常比较非正式，比如工作累了我们经常搞搞“贴图大赛”，是很好的调节。

33. 电话会议或视频会议：适合参与人比较难凑到一起的场景，比如各个区域的销售人员都要参加的产品更新培训。但我觉得电话会议的效果其实很差，关键是没有互动，你不知道你讲的东西大家听到没有，听懂没有。视频会议会好一点，可以通过表情、动作等传递更多的信息，跨国公司有不少在使用，但国内的公司据我所知还比较少。

34. 会议：这个话题太大了，会议管理的书就有很多，算最常用的群体沟通方式吧，但是我想每个人都会觉得现有的会议效率很低。随便说几点我觉得很重要的：明确会议目的、形式、议程，一定要有产出物；参与人的预先准备，包括组织者的资源准备、材料分发，参与人的熟悉议程、预先思考；会议上的民主集中制等。更多内容可以重温一下第5.3.2节的“我们急需靠谱的会议”

35. 群体邮件：这个用得很多，对于比较重要但不紧急的事情，可以留下文字证据。一般项目的日报、发布通知等都通过群体邮件告知大家，但要注意的一点是，群体邮件不适合“布置任务”，每个任务一定要有人负责，当收件人是一堆人的时候，你在信里说要大家做什么事情，往往大家都不放在心上了，效果很不好，所以至少要在信里指名道姓地说那件事情谁来做，有什么时间要求等。当然有时候采用发给特定人、抄送群体的方式更好。最后仍然是很实用的一点，“好事情”的邮件，一定要抄送给收件人的老板；而“坏事情”就要酌情拿捏了。

“土老板”破冰必杀技

36. 既然如此，依据“在什么山头唱什么歌”的原则，我们也要突出一个“土”字！

37. 小结一下，我们的目的是尽快找出对方感兴趣的、熟悉的、擅长的、自己也懂一点的话题，从而成功破冰，尽快进入需求采集阶段。所以，要在去之前做一些功课，了解对方的行业、公司、老板。当用户开始很兴奋地跟你说很多你想听的东西，并且说这个那个你们还嫩着呢的时候，你的目的就达到了，这个时候一定要不停地表示认同，同时挤出一脸憨厚的傻笑，间或貌似突然想到般地问几个蓄谋已久的问题，套出更多信息。 所以，如果用户“土”，我们就要跟着“土”，做出“土”得有水平的产品【3】。产品经理，绝对不是什么手上握着千万用户的生杀大权、高高在上的形象，而是应该不停地与产品的用户沟通，就像第2章提到的，所有和产品有关的人，都是广义用户，他们必然各不相同，我们也必须“在什么山头唱什么歌”。

6.5 产品经理主义

38. 不是每个人都能以产品经理为职业，但在我看来，产品经理是一类人，而不是一个固定的头衔。任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物，那么，这个人就是产品经理。 产品经理的思路可以解决很多实际的生活小问题，这才是“人人都是产品经理”真正的精华所在

好电影是怎么做出来的

（无）

产品经理看“春晚”

（无）

无可救药的职业病

（无）

解决问题的通用思路

39. 我们看到，产品经理的思维方法和做事方式是有很明显的特点的，因为我们的工作往抽象了说就是在解决问题。而很多时候，靠“灵光乍现”、“随机应变”来解决问题，让人心里很不踏实，那么，可以提取出其中更具一般性的内容来指导我们做任何事情吗？我觉得是可以的，最近我就试着把这个思路总结成了一句话：

40. 为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？

41. 做某件事情“为了什么”是大前提，对应本书的第5章战略。

42. 后面的问题分别对应做事的前、中、后。 “做什么事，解决什么人的什么问题？”是事前需要考虑的，其中“什么问题”和“什么人”对应本书第2章里讲到的用户需求和目标用户，“做什么事”则是从用户需求转化而来的产品需求

43. “何时做、谁来做”是事中关注的重点，对应本书的第3、4章，项目和团队，着重讲的是计划、控制与执行。

44. “效果如何”是事后需要讨论的，全书的各章里提到的总结、反馈一类的观点，都是对这个问题的回答，想清楚了才能持续改进，不断提高。

人人都是产品经理

45. 不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。

附录： 它山之石 可以攻玉

别人眼中的产品经理

一个人真正成熟的标志之一，就是心中可以容纳互相矛盾的观点而无碍行事。

产品经理的主要职责

1．市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（Market Forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： ►　与用户和潜在用户交流 ►　与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等人员交流 ►　研究市场分析报告及文章 ►　试用竞争产品 ►　仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。

2．产品定义及设计 产品定义是指确定产品要完成哪些功能。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： ►　产品的愿景 ►　目标市场 ►　竞争分析 ►　产品功能的详细描述 ►　产品功能的优先级 ►　产品用例（Use Case） ►　系统需求 ►　性能需求 ►　销售及支持需求等 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和界面设计师或交互设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定地说，那不是产品经理的工作。

3．项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括开发人员、测试人员、UI设计师、市场、销售、客服人员等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： ►　确保资源投入 ►　制定项目计划 ►　根据计划跟踪项目进展 ►　辨别关键路径 ►　必要时争取追加投入 ►　向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

4．产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服人员等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们欣然接受的时候。

5．产品市场推广 主要是对外的信息传播——向外界介绍有关产品。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题及展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两种职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期管理”的部分工作。 6．产品生命周期管理 指那些随着产品经历“概念化→发布→成熟→退出市场”整个生命周期中的产品管理活动。 主要包括的工作有： ►　产品定位 ►　产品定价及促销 ►　产品线管理 ►　竞争策略 ►　建立或收购合作伙伴 ►　识别并建立合作关系等 产品经理和产品市场、BD及市场的同事一起完成这些工作。

产品经理的核心技能

1．沟通能力 优秀的产品经理一定是个成功的沟通者，沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是作为沟通的中心。 产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现在如下方面： ►　和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市场人员则很外向。 ►　采用不同的“语言”和不同工作岗位的人沟通。如果要进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象熟悉和易于理解的“语言”。比如，在和市场人员沟通时，要采用与工程师沟通时不同的方式：对于市场人员说太多诸如“数据库性能”、“内存管理算法”之类的东西，无疑会让他们郁闷不解；而对工程师谈话过于概念化，也无助于他们理解设计真正的实现细节；类似地，在同老板们沟通时，则应该避免过于深入细枝末节的事情。

2．无授权领导能力 成功的产品经理应是优秀的领导者，即便是没有明确授权。 产品经理通常要领导多个领域工作，包括领导项目团队、领导产品战略和蓝图指定，以及领导跨团队的产品活动等。但是在大多数情况下，产品经理通常没有得到公司正式的授权。此时，是否具有“无授权领导能力”就成为成功与否的关键。 如何在无授权的情况下领导团队，我的建议是：综合运用影响力、协商、人际关系及其他类似技能。

3．学习能力 IT产业是一个快速变化的产业，“不变的也许只有变化”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，即便是在比较新的领域。具备此能力才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。很多公司在招聘产品经理的时候会犯一个错误：他们过分看中既有经验。比如，一个公司要做安全软件，他们就会在招聘时说明“需具有安全软件领域五年以上工作经验”。这其实是个错误的方法，更好的做法是寻找在软件领域有工作经验，同时善于快速学习的产品经理。

4．商业敏感度 优秀的产品经理应对商业有灵敏的感觉，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划及盈亏分析等。 看到这些，别以为产品经理就该是MBA毕业。实际上，大多数优秀的产品经理并没有上过什么MBA，但是他们对商业有很强的敏感度。

5．热爱产品 优秀的产品经理对产品有发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品，注册各种产品的测试版，下载产品的试用版并仔细揣摩，一有时间就去网上看各类新产品的网站。他们对设计优秀的产品喜爱有加，即便这些产品并非自己公司的；他们鄙视那些没品的产品，即便那是自己公司开发的。最重要的是，他们醉心于创造优秀的产品——无论是全新的产品或是既有产品的改进。

6．注重细节，追求完美 优秀的产品经理对细节孜孜以求，注重细节是开发优秀产品最重要的先决条件，正所谓“细节决定成败”。Steve Jobs曾说：“iMac笔记本并非只是透明颜色和外壳外形与众不同，这个产品的核心理念在于成为最精致的消费电脑。在最新的iMac中，我们坚决去掉了散热扇，因为我们认为使用一台不嗡嗡作响的电脑工作更令人愉悦。当然，并不是我决定就可以取消散热扇，它需要工程师们付出巨大的努力，找到管理电源和散热的更好办法。这是产品设计之初就存在的核心理念。这也是用户愿意选择我们产品的原因——追求每个细节的完美，从而能让用户更方便愉悦地使用他们的电脑。” 优秀的产品经理不但注重产品设计的细节，在其他事情上一样追求完美，比如进行竞争状况分析、制作项目计划，以及所有其他自己负责的工作。

7．日常产品管理能力 优秀的产品经理具备良好的日常产品管理能力，包括： ►　撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD） ►　进行竞争状况分析 ►　规划产品路线图 ►　制作产品演示PPT ►　设计用户界面 ►　分析产品数据等