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未职西柚 | 实习生能力、态度不行,企业想毁三方,怎么办?

未职西柚 | 实习生能力、态度不行,企业想毁三方,怎么办?

作者: 郭未之 | 来源:发表于2018-05-11 09:20 被阅读3次

    记2则华南师大人力系西柚日常的专业讨论。

    —— 1 ——

    题主:想请教一下各位系友,公司和一名应届生签订了三方协议,签订的三方协议中没有约定违约金。现在用人部门通过其实习期间的表现,觉得工作态度各方面不OK,决定不留用了,想毁三方。现在公司不是不打算赔违约金,只是毕竟这位实习生已经临近毕业了,想了解一下怎么跟实习生沟通比较好,而这种情况一般怎么处理比较妥善?

    1、不能调个合适的岗位?多给年轻人点机会啊。
    2、学生可能还一脸懵逼,不知道自己在用人部门那边留下的印象是态度差,因此要考虑态度差这个评价是否在用人部门、HR和学生三者之间取得共识。
    3、我觉得跟用人部门和学生都要沟通吧,跟用人部门沟通是否真的要现在就辞,因为真的在道义上有点说不过去。能否给1个季度缓冲,跟学生沟通想走校招就现在找,想走社招就再留1个季度,但要求这段时间表现要符合期望,否则还是会辞退。
    4、首先,用人部门表示不想留用了,得问清楚具体原因吧。如果是实在无法改进,那就解约或者转岗,强留到毕业后对部门和学生都不好。在解约的时候,首先要把原因给学生说清楚,努力取得理解和共识。至于赔偿方面,公司能赔还是尽量赔吧,丢了工作也不在乎几千块了,主要想知道自己是为什么不行,可以怎么改。
    5、还是觉得我们得体现得道义一些,不能唯部门的意见论,很多时候部门其实对可能产生的影响没有考虑得很清楚。即便是本人态度问题,但是作为HR从业者,该做的还是得做,要体现的道义要体现,要遵循的规矩要遵循。
    6、作为学生的角色,我是觉得这个时间了,赔不赔钱倒不关键,重要的是校招都基本结束了。不过也有实习了学生解约企业的~都是双方选择。
    7、我们试过有实习生述职没通过,约谈 走人。
    8、没有约定违约金,那就按照一般的民事规定,按照造成的实际损失额上限来赔偿了。
    9、公司做到位了怎么说都不怕(还可以回应反转一波),没做到位被吐槽我觉得很合理啊~一定程度也算是企业文化和雇主品牌的体现。

    总结:
    A 保证HR在人员调动环节的沟通是一手的、充分的。除了部门管理者与员工的沟通外,HR也需要有与员工的沟通环节(或与部门管理者一并与员工沟通),避免信息不对称或者沟通不充分。
    B 建议给员工提供改进的机会(如有制度约定,监督执行即可)。应届生在职场的自我认知程度不高,对于何为正确的工作态度、工作模式的认知相对模糊,需要引导和强化。
    C 考虑员工调动到公司内其他合适岗位。招聘是有成本的,员工直接流失还不如引导到更合适,更有可能性的岗位上去。铁血的用人风格,合则来不合则去,不合免谈。对团队氛围管理来说不好有利,容易造成高焦虑低成就感的情况。
    D 让事件在完整的人才管理制度中流动。该为人才做的,做到位,该给部门建议的,做好引导。人才管理做法上缺失的,考虑完善。

    题主:谢谢各位系友的建议。我这边纠结的点主要是现在这个时间点比较敏感,然后自己又没处理过相关的事情,所以想多了解多学习一下。用人部门之前也有提过相关问题,然后也跟这位实习生进行了沟通,只是觉得实习生并没改进。而且他态度上的问题会对整个团队造成影响,是因为教而不改才考虑解除这位实习生的三方协议。我再了解看看还有没有可能通过其他方式去综合考量这个问题:如果真的要开除了,怎么做好对实习生的思想沟通、后续是否能提供什么帮助,并尽可能降低公司的损失。

    —— 2 ——

    题主:请问大家一般怎么做调薪,特别是小公司。

    1、调薪要依据公司现有薪酬体系。如果体系比较规范,有职级有档位,可以根据绩效不同对应调整薪酬档位。在绩效结果是已知的情况下,可以测算得到调薪的总成本大概是多少,再视情况看是否对研发等重点岗位进行额外调薪。
    2、另一种思路,是根据行业年度薪酬调薪比例,确定公司总体调薪总包,根据不同部门的绩效结果做浮动,再二次分配至员工个人。部门调薪包到个人的时候,可以用档位调,也可以用比例调,同时可以适当给部门负责人一些自主权。
    3、如果要往再细一点做,可以通过调薪模型确定调薪等级与幅度,与员工的级别、绩效、现有薪酬水平等等因素挂钩。但总体来说,无非是两个方式。一个是先定规则,测算成本后反推规则的合理性。另一种是先定总预算,再定细分到部门、人的规则。

    题主:现在公司有遇到的问题是研发人员的积极性不高,因为部分研发项目周期长,有可能几年都没有经济效益。公司现在采用的是固定薪酬+项目奖金+季/年度奖,可是对于研发周期长的项目,感觉项目奖金就比较难确定、分配,有可能在一年内难以体现,但员工都比较关注一年下来能拿多少?那么对于这类项目人员,该怎样合理制定其薪酬结构?

    研发团队的薪酬可以这么看,第一是本身薪酬在市场上是否有竞争力。第二个,关于项目这块,对于一些研发周期比较长,但对企业又比较重要希望能体现对研发人员激励作用的项目,可以采用总项目奖金包拆分为关键节点奖金包。比如一个项目研发周期是3年,总奖金包200万,整个项目下来,可能会有5-6个关键节点或里程碑事件,根据重要性确定达到不同节点的奖金分别是多少,化整为零。

    题主:或许可以向地产学习,做项目跟投?

    项目跟投也是一种方式,不过项目跟投可能需要考虑,项目本身周期长,在激励性不足的情况下,员工是否愿意拿出钱来跟投项目,收益的方式如何来划分等问题。

    【笔者介绍】
    未之先生,Chason。文青,斜杠青年,社会活动者,人力资源管理界勤恳的小兵。曾以第一名成绩入读华南师范大学经济与管理学院,毕业获人力资源管理系优秀毕业生荣誉,四年大学生社团工作经验,擅长团学干部培养发展。现为某大型上市互联网游戏公司高级HR、招聘顾问,专攻校园招聘和人才发展。资深大学生求职导师,5年指导经验,现每周平均接10-15例求职咨询个案,线上线下进行多场求职分享,听众超千人。积极探索职前教育,发起多场周末线下三人“Tea Talk”活动,链接学生群体与职场人士群体的互动交流。“世界太大,保持温度。”——面对被制造恐慌、被贩卖焦虑的大学生求职环境,这句话是他最想给学生的,也是一直给自己的提醒。

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