企业每年都有增长需求，增长的需求从哪几个方面实现呢？杨国安教授介绍了三个方向可供企业寻找未来的增长方向，新客户、新地区和新业务。
第一，新客户。现有业务在市场不变的情况下开发更多的客户。这其中包含了三个小方向。
1. 卖给更多的客户。原来卖给了100个客户，现在卖给1000个客户。这叫卖给更多的客户。通过增加市场的占有率和渗透率来实现业绩增长。一般的方法可以是促销/营销推广/或者更好的口碑。我们更加推崇更好的口碑，只要有好的口碑，消费者之间会相互传播，一传十、十传百，这往往比营销活动的效果更好。
2. 卖给客户更多。原来卖给客户10块钱，现在卖给客户100块钱。通过挖掘消费者更多的消费提升业绩。首先可以通过交叉销售来实现卖给客户更多。例如平安保险，保险是主业，除了保险还有金融等服务。同样一位客户，你买了保险还可以在这里买金融服务，通过交叉销售来卖给客户更多。屈臣氏的会员选购也是卖给客户更多的举措，客户在结账时，摆在收银身后有很多的会员产品，加几元就能够获得会员产品。收银会问客户，是否需要加几元获得会员产品。这也是卖给客户更多的一种举措。
其次，利用精准的推荐卖给客户更多。例如，客户在网上购买了一本书，通过大数据搜索购买这本书的消费者还会购买哪些书籍，将购买同样书籍的消费者购买的其它书籍精准的推送给这位消费者，让消费者看到其它更符合自己需求书籍的可能性，从而购买的更多。可以利用精准推荐让客户购买的更多。
最后，利用消费者的生命周期，创造更多的回头客，让客户不断的购买，在整个生命周期内不断的消费，让客户购买的更多。比如，客户在十几岁的时候通常爱吃的餐饮是什么，二十岁爱吃的是什么？三十几岁对吃的需求是什么？根据消费者的不同生命周期的特点，产出不同的产品，占领消费者不同的生命周期，让消费者购买的更多。
3. 卖给更好的客户。通过二八法则，将更好的服务、更好的产品提供给20%的高端消费者，通过高端消费者的超高消费拉动业绩增长。例如，航空公司将消费者分为了普通和高端客户，坐在头等舱和商务舱的即为高端客户，航空公司用这20%的客户完成了80%的业绩。各大银行的主要业绩时通过80%的客户是在柜台上办理业务的客户呢？还是在VIP区的20%高端客户呢？是通过20%高端客户的服务完成80%的业绩。卖给更好的20%的客户，通过挖掘高端客户的消费潜力、更好的服务高端客户，拉动业绩增长。这就要求企业要对高端客户需求有非常精准的洞察，通过挖掘高端消费者的消费潜力，拉动业绩增长。
第二、新地区。业绩的增长通过走出去和扎下去两个方法走向新市场，拉动业绩增长。
1.走出去：寻找新的成长空间。例如，GE发现在美国的成长空间已经不多了，便来到了中国、印度、俄罗斯等新兴地区，通过占领新兴地区拉动企业业绩增长。现在的华为和联想都在走向国际市场。
2. 扎下去：从一线城市扎根到三四线甚至是五六线城市。通过扎根到更深的地方拉动业绩增长。例如拼多多的利润来自于三四线城市。
第三、新业务。通过开发新业务拉动业绩的增长。有两种方法实现新业务的开展。相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指从主业的价值链的上下游当中寻找一个领域进行新业务的开发。比如九阳豆浆机，九阳豆浆机最初是通过豆浆机赢得了市场份额，但是豆浆机的市场空间有限，九阳豆浆机后来复用了自己的核心技术，开发了更多的小型家电，通过出售更多的小型家电，扩大了业绩。相关多元化还有一种方法是增加品类。所以，相关多元化是通过主业的价值链的上下游当中寻找一个领域进行新业务开发，相关多元化利用的是已有的核心技术、资源或者能力。
非相关多元化是指脱离主业之外的行业的新业务。比如家具制造行业的新开发的业务是房地产销售，或者金融投资。和自己主业不相关的新业务。
好的战略就是要通过这三方向找到业绩增长的突破点。合理的分配资源，精准的瞄准目标。
三个战略方向确定后，发现有很多可以增长的方向，企业的资源是有限的，哪哪都做，代表什么都做不好。寻找到好的战略之后该如何进行呢取舍呢？
1. 根据市场及内部能力发展的阶段性合理考虑战略的取舍。如果市场完全没有准备好，培养市场是需要耗费大量的资源的。以及内部的能力是否准备好。根据市场及内部能力发展考虑战略方向如何取舍。
2. 一旦选定方向之后，还要想清楚，具体方向从哪里开展，比如，选定新客户的方向之后，是要卖给更多的客户还是卖给客户更多？或者卖给更多的客户和卖给客户更多资源分配的比例是多少？
从三个方向考虑战略，并且根据以上三个原则进行战略的取舍/资源分配和路径选择。
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