前三讲杨国安老师主要是围绕着企业持续成功=战略✖️组织能力，战略就是做对的事情，选择正常的路，为企业寻找高获利空间。那么怎么才能找到企业的高获利空间，这两讲杨国安老师提出了相应的工具和方法。比如企业要想找到持续的高获利高成长空间，即从客户端、市场端、业务端三个维度来寻找方向。
其实我们仔细分析我们的客户，连锁药店为了获得业务的持续增长与获利空间，就是这么做的。比如为了将产品卖给更多的客户，不仅要扩大线下门店的规模，更重要的是要拥抱电商，将线上渠道作为重要的增量来源。要想卖给客户更多以及卖给更好的客户，就必须要了解客户的需求与喜好，了解他们的消费行为和消费习惯，基于长期服务的角度，来持续经营客户，才能够更精准了解客户，更精细服务好客户，自然就会带来更高的客单价和更优的客户价值。当在一个地区经营竞争日趋白热化时，就需要走出去，扩大规模和覆盖区域，有些选择自营开店，有些选择加盟开店，有些则选择并购，这三种方式都会带来经营区域与覆盖范围的扩大。当发现客户要的不仅仅只是药，或者说光靠卖药不足之支撑高获利空间时，则开始扩展品类与服务，比如增加器械品类，增加母婴品类等，并为客户提供健康、保险等多方位服务，通过相关多元化，最大化实现单个客户的价值。
对于海典来说，我们的战略方向，也是可以采用杨国安老师的这个工具模型。从客户端角度来看，当我们已经实现细分行业占有率第一时，如何进一步提高份额，首先就是提升销售能力，将那些还不是我们客户的拿下来，同时通过提升产品能力与实施服务能力，提高合同单价，特别是对于那些大客户，用更好的产品和服务换取更大的合同金额。但是要想扩大市场规模获取更多客户，光靠ERP是不够的，并且本质上来看ERP这个业务的利润与想象空间有限，因此我们需要跟客户之间具备更多的黏性，因此偏重于运营的平台业务和利润空间更高的商家赋能业务则是我们在业务端需要延伸的，甚至还包括了咨询业务、培训业务等。同时从市场角度来看，我们虽然已经覆盖了整个中国，但是未来也是有可能出海的，并且我们目前主要做的是医药流通中的连锁零售这个细分行业，但是对于整个医药产业来看，这个只是产业链的一个环节，从市场和业务角度看，我们也可以延伸至医药工业、医疗等多个市场，只要前提是符合我们的战略方向和利益诉求。
战略实质上就是做选择题，经济学的核心原理之一就是资源是不充分的，每个企业都必然面临资源不够的问题，因此选择什么进行投入，什么时候投入，投入多少，就是我们在战略层面要考虑清楚的。但是在一个企业里，每个人可能想法都不同，特别是涉及到资源投入的选择，每个人基于自身的诉求和认知，都可能做出不同的判断与选择。所以战略要得以落地，首先就是要形成共识，不管好不好，个人是否接受，但都是经过大家的共同讨论，允许不同意见，但是最终必须统一认识。光统一认识还不够，人类的本质就是复读机，所有重要的事情说三遍都不够，需要反复的说，这种反复说不仅是让所有人都能接受，并且也确保战略不会总是变化，毕竟如果反复的说，就不可能每次都说得不一样，只有这样才能确保大家对于战略都非常清晰，上下一致，而不是以讹传讹。最后就是既然是选择题，涉及到了资源投入的分配，那么就不能仅仅只是一个目标或者口号，而是实实在在的要有计划、行动、方法、措施、里程碑，就像一个项目，目前当然是要上线验收，但是光讲目标是不够的，围绕这个目标，必须要有主计划，要进行项目组的资源协调与分配，要进行项目过程的管理和监督考核。
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