“今天你卷了吗？”
这几年“卷”这个字悄然流行，无论是职场老司机还要新入职场的00后，都倍感压力。
个人如此，企业亦然，同质化竞争严重。
吴伯凡老师说，内卷，就是反向进化。进化是向外生长；而内卷则是向内演化。
也就是说，从当前整体环境而言，向外部拓展很难再获得增量，只能抢占内部有限的市场份额。
那么，在内卷化时代，蛋糕做不大的情况下，我们要如何实现增长呢？
《增长战略》一书，对增长概念进行了梳理，从系统角度将增长分为结构性增长和运营性增长。在战略层面，为企业提供了五大核心的增长策略——价值破局、杠杆放大、核心聚焦、壁垒构建、系统破界，并运用大量的企业案例阐释。
作者李云龙是混沌学园的创新领教，增长专家，增长研习社的联合创办人，有多年理论研究和企业实战经验。本书在提供了大量的模型框架，帮助企业在实践增长的过程中有方法可依，梳理出适合自己的核心增长路径，走出内卷困局。
做增长首先要思考的是我创造了什么独特的价值，而不是如何找到一些便宜的流量。
一提到增长，很多人想到的就是打折促销、拉新、裂变等，但实际上，这些活动带来的增长只是短期效应，很难长时间维持。最常见的就是百货商超，平时门可罗雀，逛街的人还没有售货员多；可一到打折季，试衣间爆满，排队付款也要等很久。像这些便宜的流量很难转化为长期客户，也会给大家养成不打折不买的习惯。
所以，我们需要注重产品的价值创造，认真思考客户为什么购买你的产品。比如，一个杯子的价值是可以装水，但是，当同质化产品很多时，客户购买哪款杯子都一样，这个价值就变得不明显。
这时，就要考虑你卖的杯子能提供哪些独特的价值？比如，做成一款专门泡茶的保温杯，可以茶水分离，密封方便携带，这个就形成了一种独特的价值。或者，现在流行恒温杯，可以随时喝到热水；再有可以折叠的杯子，旅行时方便收纳。这些就属于价值创造。
价值创造越充分，价值传递越容易。价值传递，就是把价值感传递给用户，让用户愿意接受。苹果手机的性价比并不如国产手机，但每次苹果发布新机，都会有很多人连夜排队购买，这也是因为苹果创造出了很高的价值感，比如没有恶意软件，使用流畅，外观辨识度高等等。
如何衡量企业有没有实现价值创造？请用这个问题来判断：到底是我们需要客户，还是客户需要我们。
很多人对滴滴和快的的补贴大战印象深刻，当时乘客打车有各种红包、优惠券，司机接单还能拿到补贴，这是他们需要客户，都想抢占更大的市场份额，从而获得更多资本加持。这让大家都陷入买流量的泥潭，半年多时间烧钱20多亿元。补贴大战结束后，订单数则明显回落，也看不到盈利的希望，最终两家公司。
而客户需要我们，是我们能够给客户提供他们需要的产品，而且价格也是他们愿意接受的，这时成交就很容易达成。
其实，在滴滴创业初期很注重价值创造，有一批客户需要他们。当时，滴滴拉到一些司机在平台注册，但是用户还不习惯用软件打车，司机接不到单，每天开着软件还要跑很多流量，很多人甚至认为滴滴是骗流量费的，因此怨声载道。
正好那年冬天北京下了场大雪，在街上打出租车根本打不到。这时人们开开尝试用滴滴，当发现真的能叫到车时，使用它的人就越来越多。
还有一个群体，互联网公司的员工，他们晚上经常加班到后半夜，下班之后往往打不到车，滴滴解决了他们的痛点，把他们的需求及时传递给平台司机，这批人就成为滴滴的忠实用户。
只不过，后来有更多资本和竞争对手进入这个领域，大家恶性竞争，才发生了补贴大战。
不能将消费者视为流量，而要将其视为一个个活生生的人。
将消费者视为流量，意味着注意双方的收益。比如，关注能给消费者提供多大的优惠，我能获得多少利润。这种情况下，产品的提供者就会想着如何缩减成本，牺牲质量用便宜的原材料，最后丢了口碑。就像有些直播带货的商品虚假宣传以次充好，退货率也非常高，这也是把粉丝视为流量。
而将消费者视为活生生的人，是注重他的体验。比如，京东搭建了自己的物流体系，自营商品配送速度快，很多城市第一天下单，第二天就能到，而且还送货上门。特别是武汉、上海疫情期间，京东“自杀式”物流逆向奔赴疫区，保障各种物资正常供给，足以让人感动。
在竞争激烈的时代，只有提升自身能力，创造出独特的价值，并关注用户需求和体验，才有可能脱颖而出，实现增长。
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