文|小龙
目前，快递公司配送快递到用户主要有以下三种方式：
第一种：快递员将快递存放在驿站或代收点，驿站或代收点发短信通知用户自取。这种方式解决了用户工作期间还要一次或多次离开岗位拿快递的弊端，方便用户下班后顺便取走，同时保证了快递的安全，快递丢失或破损的责任方对用户来说没有发生转变，但为用户取快递增加了最后一百米。目前疫情防控措施这种方式避免了非必要的进入与接触。
第二种：目前快递员始终坚持把快递直接送到用户手中的只有顺丰，这不只是顺丰快递的服务到位，更是用户或商家选择付出更多带来的优质服务。这种方式有效避免了用户取快递的弊端，不过疫情防控期间有些地方会拒止快递员进入，用户需要离开岗位到门口自取。
第三种：快递员会到用户单位门口打电话通知用户来取快递，这种方式需要用户即时离开工作岗位到单位门口取快递，因为工作原因不能即时取走的，快递员会再次电话催促。不能及时去取的只能通知快递员换时间配送或临时寄放在单位门岗、便利店等其它场所，但寄放即代表快递用户已签收，快递丢失或破损的责任方已发生转变。这种方式看上去是送到用户手中，实则不然，很多时候是被寄放或代收。疫情防控期间虽然可以避免非必要的进入，但其实并没有减少用户取快递的最后一百米。
传统行业依托互联网平台以用户体验为核心，来整合多元化资源的转变将是未来发展趋势。以上快递公司配送快递到用户的三种现状简单分析，是站在用户体验的角度上对优劣势进行的简单比较，欢迎大家共同探讨优化。
这里引用吴晓波老师2020年12月30日在厦门“勇敢者的心”预见2021年主题演讲：“2021，这8件事将发生”中的一段话，共同学习参考：
以海尔为例，原来是生产冰箱的。在过去的30多年里，这家大型企业已经发展到第6个战略阶段。从2012年到今天海尔走过的路，你在全世界所有的战略教科书中都已经找不到了。张瑞敏领导海尔从“砸冰箱”到“砸组织”，彻底打碎了正三角的金字塔式的科层制管理，组织内部只有三类人：平台主、小微主、创客。
2019年开始，当组织变得柔性化以后，海尔开始把自身的组织能力进行一次大规模的升级，开启了“生态品牌战略阶段”。
传统制造业企业以产品为核心形成一个体系，而海尔旗下的卡奥斯工业互联网平台是以用户体验为核心，并以此来整合物流、服务、交互、研发、营销、采购和生产等等各个环节，完成了从大规模制造向大规模定制的转变。
现在卡奥斯已经开放赋能了15大行业，从农业到啤酒，从智慧交通到智慧仓储。今年2月份，山西遭遇疫情的时候，整个山西省居然没有一家工厂可以生产口罩，怎么办？卡奥斯在48个小时内完成了一次赋能，每天生产10万只口罩的生产线顺利投产。
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