领导力的第三项修炼：密切联系群众

领导力的第三项修炼，密切联系群众。对领导力我们之前讲过两个误区，一个把领导力等同于职位，另一个把领导力等同于品质。我们再破除对领导力的另外一个很大的误解，就是说认为领导力是领导者一个人的事情。你想一想把领导力等同于职位，把领导力等同于品质，其实都是在说领导力是领导者一个人的事情，你有职位就有了领导力，或者你有品质就有了领导力，这都是在说领导力是你一个人的事情，实际上领导力不是你一个人的事情，领导力还可以这样来看它，领导力是一种关系，它是领导者与追随者之间的一种关系。

著名的光头裁判克里那，退役之后，很多企业邀请他去讲管理，这些企业认为当裁判跟管理有很多相似的地方，比如说都要在不确定的情况下做决策，对吧？克里那讲的观点当中很重要的一条是什么呢？强调关系的重要性。

他说有时你的决定得到认可，不仅仅因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。一个裁判来强调要建立关系，密切联系群众就是要建立关系，你跟下级之间一定是有关系的，但到底是哪一种关系呢？我们可以把上下级关系分为三种，第一种是单纯的权利关系，就是上级利用下级去做上级想要做的事情，取得的结果是只对上级有利，对下级有没有利，上级是不管的，这是赤裸裸的权利关系。

第二种关系是交易型的关系，你好好干活，我给你好好发钱，这是交易性的关系。

但是第三种关系叫做变革性的关系，在交易型的关系里边，尽管双方都达到了自己的目标，但是双方都没有发生一个实质的变化，双方都还停留在以前的水准上，而变革性的关系是我们干成了一件事儿，而且这个事干成之后，不仅对我们双方都有利，而且我们双方都提升到了一个更高的境界，更高的水准。我们可以说管理还处于交易型的关系，而领导力是要求我们上下级之间有一种变革性的关系。

密切联系群众，这句话大家经常说也经常听到，但是密切联系群众具体要干什么呢？我把它说得更具体，密切联系群众要干两个事儿，一个建立关系，第二个了解信息。

为什么要建立关系？领导力是动员团队解决难题，你跟团队要有一个良好的关系，他才愿意追随你去解决难题。而且我们要打造一个百年基业常青的企业，不是解决一个难题就成功了。在这个过程当中我们要解决一个又一个的难题，所以说你需要与团队建立一个良好的关系，他才愿意追随你去解决一个又一个的难题。密切联系群众，还要求我们了解信息，为什么要了解信息，发现问题需要你去了解。发现答案，需要你去了解信息。实施答案的过程当中也需要你去了解信息，才能保证这个答案的顺利实施。

密切联系群众就是干这两个事儿。一个是建立关系，另外一个了解信息。密切联系群众有两个要点，我分别讲一讲，第一个要点是区分追随者，第二个要点是走动式管理。我们先讲第一个要点区分追随者。

我们说要建立关系的话，你要区分一下，要把它们分一个类，你要分门别类的跟他们建立关系，对追随者最常见的分类是能力和态度模型，就是按照能力和态度这两个维度，把下属分成4类，能力强态度好的是一类，这是需要重用的，能力差态度差的又是一类，这是需要淘汰的，态度好但是能力差的这一类我们应该培训他，因为他能力差，我们培训一下，看能不能提升能力，还有说我们应该可以试一下转岗，他的能力在这个岗位上比较差，有没有可能有适合别的岗位的能力，我们试一下转岗。

比较难办的是能力强态度差的，能力强态度差的比较普遍的说法，现在认为是应该淘汰，或者是要限制使用。

比如说刘强东是这么说的，他把员工分为了5类，他把它称为能力价值观，其实就是刚才说的能力和态度，他只是把能力和态度好的又分成了两类，一个是非常好的，他把他称为金子，还有一个是还不错的称为钢。金子当然是要重用的，钢也是要好好用的。能力稍差价值观好的是铁，这也可以用凑合着用，能力差价值观也差的，他说是废铁，这就没法用了，但是他说能力强价值观差的，他把他称为什么？铁锈，要坚决清除，铁锈是有传染性的对吧？所以说这个是要坚决清除的。

能力和态度模型有时候也会叫做才与德模型，这是中国比较传统的说法，才和德看这两个方面。蒙牛公司的创始人牛根生就说过，有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。对于我们刚才讲的能力强态度差的，他说是限制录用。

有人还有一种比喻的说法，说的也很精彩，我分享给大家，说有德有才是精品，有德无才是次品，无德无才是废品，比较有意思的是有才无德是什么品呢？他说有才无德是危险品，危险品应该怎么办？一个就是我们刚才说的要淘汰对吧？还有一个危险品也是牛根生说的限制使用限制录用，你把它限制在一个范围内使用，有时候我们也得用危险品，比如说，炸药是危险品，但是我们有的时候也需要用到炸药对不对？

但是我们要在有限的范围当中使用它，能力和态度模型是被广泛使用的模型，但是这个模型有一个问题，它的问题在哪里？你怎么定义态度，或者说你怎么定义德，我们说能力还稍微好定义一些，我们可以看绩效、靠看、结果，但是态度我们怎么看？

我们怎么知道一个人有德无德，我们想象一下，一个下属，上级说什么，他就认认真真去执行。另外一个下属，上级说什么，他有的时候还要提点不同意见，上级会觉得哪个下属的态度更好，一定是认为上一个的态度更好，但是这是不是真的就是态度好，所以说这个模型是有问题的，其实牛根生是使用才和德模型，但是他本人我认为是吃过亏的，他在这个模型上是吃过亏的。

我为什么这么说？大家都知道牛根生曾经在伊利担任副总裁，后来被开除了，你说开除他的时候，上级会怎么说？你既然能做上副总裁，一定不会说你无才对不对？一定是有才，但是如果说你有才有德，我肯定不开除你了，对吧？他一定是说牛根生怎么样？有才无德，我才会开除你。因为这个德是一个很模糊的概念，我想说你无德你就无德了，我想说你态度不好你就态度不好了，他没有一个客观的标准。

我推荐另外一个模型，这个模型有一个好处，它把态度更具体化了，这个模型是学者罗伯特凯利提出来的追随者模型，他说我们可以用这样两个维度来给下属分类，一个维度叫是否独立思考，另外一个维度叫是否积极参与。

又独立思考又积极参与的，这是明星。积极参与但是不独立思考的这叫顺民。他独立思考但是不积极参与的叫隐士。又不积极参与又不独立思考的叫绵羊。顺民是这样一种人，上级怎么说我就怎么干。绵阳是这样一种人，你需要踢着他推着他他才去干，而顺民不需要，顺民上级一声令下他立马出发。隐士是这样一种人，上级说什么他都有点不同的意见，但是他也什么都不愿意干。明星是积极的干，但是他对你提出来的问题可能会有不同的意见，因为他独立思考。

凯莉模型的优点是什么？我觉得是把刚才那个态度给明确了，什么叫态度，怎么看态度，看这两个方面的态度，一个叫是否独立思考，这是一种态度。另外一个是否积极参与，这是另一种态度。

这个模型在学术界还是挺著名的，但是企业界一般不怎么用它，为什么企业界不怎么用它？是因为老板们一看这个人要独立思考，我怎么把它当明星，独立思考就意味着可能要顶撞我，对不对？老板们从心理上不觉得我应该把他当明星，我们有人性的弱点，老板最喜欢的是什么人？顺民，对吧？

但是发挥领导力要求我们喜欢第一种人，实际上那些有领导力的人，他们真的就喜欢第一种人，就是我说的明星这一种人，我们也可以把这种人叫唱反调的人，他积极参与，但是他唱反调，他不是天天唱反调，他是有的时候他会唱反调。

索尼公司历史上有一个董事长，他本来是学音乐的，后来在索尼公司工作，因为索尼公司有很多产品是跟音乐密切相关的，比如说随身听对吧？随身听就是在他的手上发明出来的，他很喜欢他手下一个部门经理，这个部门经理在公司里的地位并不是很高，部门经理大概排名在40多位，但是他很喜欢他，为什么呢？

因为这个部门经理就是一个会唱反调的人，所以说这个董事长开会的时候都喜欢叫上这个部门经理，但有时候这个部门经理唱反调唱累了今天不唱了，或者说他今天意见正好跟大家一致了，就没唱反调，这个董事长反而会很不高兴，会批评他，说让你来想听不同意见的，你跟大家意见都一样，你还有什么价值呢？这是索尼这位董事长伟大的地方。

他在有意的培养一个唱反调的人，因为他知道，我不是什么事情都知道的，对吧？领导者不是什么事情都知道的，这是我们说过的领导力的第二句口诀“我不知道”，你要有一种我“不知道”的态度，你才能够培养唱反调的人。

我把索尼董事长的这个事写了一篇文章，发表在一个杂志上，发表之后我接到一个电话，来自国内一个著名的咨询公司的老总，我跟老总认识，但是交情不是特别深，这是他第一次给我打电话，他说我看到你的文章了，我们公司就有一个这样的部门经理，我一听我知道他为什么那么激动了，因为他终于找到自己的定位了，他就是那个索尼董事长。

后来我跟他当面交流了一下，我问他，我说你们公司有一个这样的部门经理，你为什么容忍，他说有三个理由，第一个这个人说的有可能是对的。第二个就算他说的不对，他也提醒我从另一个方向再去想一想。他说还有第三个理由，他说我们公司现在的文化大家都不愿意说话，不愿意提出不同的意见，我就是要鼓励这个人，让这个人影响到大家，能够畅所欲言。

他说受到我的影响，后来年底的时候他在公司增设了一个奖，叫做唱反调奖，特意在公司的年终大会上颁了一个唱反调奖给员工，就是要在整个公司来推动这种文化。

万科的创始人王石他讲过这样一个事儿，他说他们公司曾经有一个人叫冯佳，这个人在万科三进三出，干了一段时间，外面有更好的机会又到外面去了，王石又去把他找回来，干了一段他又觉得外面有更好的机会又到外面去了，王石又把他找回来，其他人看不过去了，说这个人朝秦暮楚三心二意，你为什么非得把他请回来呢？王石说就是因为他有独立的思考，他对决策往往发表不同的意见，我们都觉得形势很好，但是他说这个形势不太好，我们都说前途一片黑暗，他又说前途是一片光明的，说我需要冯佳，这也是王石在有意的培养一个唱反调的人。

总之，你要有一种我“不知道”的态度，你才能够培养唱反调的人。