组织能力三板斧：招聘、培训、考核

1 招聘

源头最重要

1.1 不轻易下放招聘权。

不能让新人直接去招聘新人，至少保证跨两级招聘，想想为什么不能跨3、4级招聘。
保证文化不被稀释，少被稀释。

1.2 关注专业能力以外 人的味道

能力和非能力因素

还是文化

1.3 人才地极差 平凡的人成就非平凡的事

找普通员工：从当前只有1/3薪资的人群中20挑1找。不要到 80%的人群中3挑1
找高管：砍他1/2，2/3 再配给期权、股份。

2 培训

2.1 不要抓所有人的培训

重点是 新人、新干部

2.1.1 新人

培训：创业初心、使命、价值观、为人处事的底线

2.1.2 新干部

分类：从来没干过，空降
最小作战单位的领导 最关键，必须内部培养。大部分离职是对直接主管不满意。

2.2 贴近实战

贴近实战、超过实战： 增加难度、强度 比 平时工作强 50% 到 100%，进入工作状态轻松应对。
培养干部箴言：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

2.3 淘汰机制

有培训必有考核，有考核必有淘汰
开除是淘汰，降级也是淘汰

3 考核

考核什么 得到什么；想得到什么 考核什么

3.1 明确频率

一年一次肯定错
考核的目的是公司完成任务，员工发现问题。只考核一次，结果出来了，没有改进的机会。对公司、对员工都不负责。

各个部门的考核频率多少合适这个是艺术，通常对于新团队、市场变化快的团队频率要高。

3.2 考核内容 要重视非业绩因素

考核内容：业绩和非业绩因素
根据业绩得出奖金， 根据非业绩得出系数 0.5 ~ 1.5，相乘才是最后结果。

非业绩因素：团队、策略、价值观

团队：优秀人员流失 要罚，出干部 要奖

3.3 考核结果 2-7-1排队

横排：平行组织间排
竖排：团队内排

升官发财 都给 2
奖励：2拿 40%~50% 的激励

连续两个1， 换岗、降职、开除

排序结果要公布（斟酌执行），但至少在一对一面谈时要讲清楚 2、7上、7下、1

4 组织顶层搭班子

搭班子前提：三板斧做好
C轮前：搭班子 - 定战略 - 带队伍
之后：定战略 - 搭班子 - 带队伍

4.1 搭班子

搭班子标准：团队中有 踩刹车的吗？

• 男女搭：男女搭配干活不累（性格不同）
• 老少搭：差一代人
• 动态搭：人数有变化、分工有变化（换行不换岗、换岗不换行）
• 搭组织：调整组织架构图。调整位置、合并、拆组织（能力不够就要拆。例如没人能够做这件事，那就拆成两个吧，即出了一个新的机会，有保证了原来的人的能力够用）。调战略 必调 组织架构图。

为了搭班子可以适当降低标准

4.2 干部晋升

• 援藏：换团队再次成功，不是因为团队优秀，而是干部本身优秀
• 当政委（HR）：注意力从做事变成用人，同时又有了一批懂业务的HR
• 当教官：培养新人

这三件事干完也就是一个干部需要具备的三种能力了。