#齐帆齐微课#
以下文字为5年前所写，当时就职于一家当地知名的传统服装企业。因深感当时所在公司的电商运营管理模式未能跟上时代，所以便写下这篇文章。但最后直到快速离职，我也没有发出去。
直到今天，这家传统企业的电商依然没有做大做强，但唯一有改观的是在去年独立出来了，在向好的方向发展。
今日诸多事宜，用此篇代替更文。
双十一已落下帷幕，阿里巴巴在双十一全日的GMV达到1,683亿元人民币,同比上升39%，超出市场预期。而2016年和2015年的增长则分别为同比32%和60%，移动端交易对总体GMV的贡献由2016年的82%上升至今年的90%。
从全网数据看，全网交易额达到了2539.7亿元,同比增长超45%。在双十一销售额方面，天猫销售额稳居全网第一，占比66.23%，京东占比21.41%，苏宁易购占比4.34%，亚马逊占比1.95%，唯品会占比3.43%，其他电商平台占比2.64%。
在这份数据的背后，我们可以看到平台多元化正在加速，基数越来越大，总体增速在放缓，双十一不再是一家独大，而是在逐渐发展成全国性促销（线上线下、各大平台等）。
今年天猫双十一的主张是“新零售”，这是对4年前兴起的O2O的升级诠释。在这样的营销主张下，今年天猫双十一呈现预售增多、规则玩法更细致复杂、与实体店对接更紧密的特点。
从这些特点来看，线上营销与线下营销的本质越来越相近，都在更多地强调商家的盈利本质，追逐利润最大化。这也就是为什么16年天猫将资源重点倾斜在优衣库（有线下连锁实体店）、今年是海澜之家。
如果天猫将重点资源没有放在有实体店的电商上，而是放在依附淘宝而生的纯电商品牌上，那么就无法体现出天猫的“新零售”，也就难促使GMV再创新高。可以说天猫这两年双十一资源的重点帮扶是新零售的试水，也是天猫在往这个方向的发展趋势。
目测未来天猫的品类TOP榜将更多的是这些“新零售”们，在规则玩法上商家将更趋向于合理维护自身利润，双十一将不再是单纯的价格战，线上端的服务增值将需要实体店的落地来达到共赢。
用户的消费行为将逐渐趋向理性，且选择更多元化，流量变现的红利已达到天花板，单纯靠传统电商方式的流量推广成本将越来越高。
全网电商 “百花争鸣”的时代已到来，无论是作为单个连锁品牌还是一站式购物平台或线下大型百货，都将参与到线上来，线上与线下的界限将没有严格的区分，线上与线下对于商家来说是两把利剑，不是对立的，是相互补充与共赢的。
XX品牌作为一个已经发展多年的湖南本土品牌，自触网以来，电商发展已然成为了XX品牌不可缺少的一部分业务。从今年XX品牌的双11销售数据来看，双11当天390万，同比增长45.21%。
单看16年同比数据，增幅较高。但从近5年数据看，15年开始同比下降，16年双11降到历史最低值334万，今年略有回升，但并未超过历史峰值。XX品牌电商双11的销售数据起起伏伏，对于一个入司不到半年的人来说，我相信不止是大环境的变化导致。
商品结构的调整，整个组织框架管理异动，接管不及时也可能是原因之一，好在从今年开始在逐步回暖。但是，如果XX品牌想从全网电商中分一杯羹，想做到像优衣库、海澜之家一样，我相信XX品牌还有很远的路以及巨大的魄力去做电商这一件事。
站在我的岗位角度以及结合自身以前的工作来看，我认为XX品牌电商在当前电商发展趋势下，迫切需要做的有如下几点：
从公司战略管理的高度出发，对电商进行重新定位调整。
1）XX品牌平台的重新定义
XX品牌电商≠天猫，XX品牌电商不能只做完全依附于天猫一个平台的电商。XX品牌应该有完全独立自主的自有电商平台，而且传统的线下门店应该与线上端实现互通，双向导流。线下门店要有互联网的思维来经营，现有电商要打破传统的电商思维模式。整合所有资源，自上而下地去做电商。
2）电商货品结构调整
根据目标用户的不同年龄及需求层次调整电商货品；制定全年电商商品计划表，细分到具体品类以及节假日时间点，根据同期数据及商品表现做出全年计划开发新品需求表。
从全年到季度到月，一步一步细分深入，在确定了大方向的基础上，时时关注同行数据及市场变化？及时调整新开发商品策略，而非一定要等到公司订货时才去做这件事。
另针对电商的商品渠道应该区别于线下渠道，电商商品上架的流程与线下不一样，需要预留更多的时间在上架前期。应该站在公司的高度建立一套完整的电商商品运营制度，打通公司内部环节，保证商品快速更新速度。
改变现有电商营销模式，主动出击。从XX品牌目前的电商营销运营模式来看，主要依托天猫平台资源。以XX品牌旗舰店所处平台内排名及相关数据情况获得天猫相应资源，一旦因店铺某些方面未达到满足条件则没有天猫相关好的资源。
从营销活动资源上来看，处于被动的地位，很少有属于自己独立发起的营销活动。在没有获得天猫相关活动资格时，电商的后台运营团队则处于待机状态。从我自己经历过的相关电商工作以及对电商营销的理解来看，电商是一直处于紧绷的状态，时刻要走在最前面。
那么究竟要怎么改变现有局面呢？首先要做好数据统计分析及存档，根据同期相关数据及天猫同期活动预测月度内能从天猫拿到的资源，做好月度活动规划，乃至全年活动营销计划表。
如全年中除了双十一外，还有哪些是可以发力的点？销售淡季的时候要有怎样的营销策略去应对？小到每一周的哪一天是流量的高峰或低值，可以来做些什么进一步引流？（如同线下门店每周之内的周三可能是客流量最少的时候，那可以在这一天做什么来提升）把营销规划做在最前面，提前思考，提前应对，紧跟市场变化趋势及社会热点。
在没有活动资源的情况下，主动造节，做好CRM管理。在开展营销活动上，要做到接地气有互联网玩法，改变大众对购买男装的传统看法。
如森马自冠名《奇葩说》以来，自己拥有有范APP平台，一改受众对森马的品牌印象；优衣库16年双十一在天猫货品抢购一空，可以说是备货不足导致的，但一样转危为安。
从行业内再到消费者，达到了空前的口碑传播，优衣库不再仅仅只是线下门店的优衣库……XX品牌电商需要一次契机，一次改变大众看法的契机。折扣不可能再低，货品可以更新迭代，活动也可以不必循规蹈矩，打破固有思维，在原有的运营基础上，做些不一样的尝试。
3）电商团队组织架构重新洗牌
想要做电商，想把电商做到什么程度，取决于决策者将电商团队放到什么位置，是自上而下地去杀伐决断，还是在维持现状的基础上踌躇不前。
对于传统企业做电商，更应该多些果敢、破釜沉舟的勇气。我所见过的传统企业做电商，要么就是大手一挥，独立出电商大干一场，要么就把电商当作现有业务中的一小块，既不能做强，也不能盈利，更不能舍弃。我经历过一次传统企业是如何转型拓展电商，对于XX品牌电商目前的状态深有感触。
XX品牌现在就是处在一个比较尴尬的时期，在电商这个行业内，与竞争对手相比处于弱势，从自家业务上比， 比不过实体店的盈利能力。
个人认为，应该对电商团队进行重新洗牌，在现有组织架构下进行优化调整，打破目前整个团队只围绕运营转的局面，而应该是各个部门相互制衡，互相补充。不能是现在这样的将所有重心放在运营上，忽略乃至看轻其他部门的作用。
仓储、客服、运营、企划是平行的，各司其职，又互相推动前行。运营是关键，但其他的一样不可少，营销也是很重要的闭环。从整个电商团队隶属组织架构来看，不应该归属于线下业务部门之下。一是线下业务的领导者会影响电商的决策与判断，二是看不出电商在整个公司的定位。
对于传统纯线上企业来说，电商团队在发展初期可以作为一个小的独立的部门存在，直接归属公司高层来管理。制定电商的相关绩效目标，考核相对应的高层，由上而下去推动电商前进。如果将电商在整个公司层面铺开来做，打通全公司线上线下端，商品数据、客户数据进行全方位整合，那么则需要对线下门店增加关于线上业绩的考核指标，以此推动线下改变经营思维，改变思考模式。
以上是我对于XX品牌电商的一点个人拙见，职责决定思考的大小。关于电商的发展，个人思考还有很多不足的地方，但通过思考也确实拓宽了不少自己的思路。
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