这两天阳光都十分明媚，朝着南面的大窗晒太阳，强烈得有点刺眼，但足够温暖了。在看这段时间写的东西时，我在思考一个问题，就是时间有多重要。标题里的一大段时间戳除了在日后整理的时候方便一些，还有什么作用。某一天写了别的内容或者那一天没有写，导致时间不连续有没有关系。还有七个字的诗是不是太刻意了，之后没有合适的怎么处理。心路历程写成了读书笔记会不会有什么问题。可能是刚刚进入这种状态的缘故，这些我都没有办法回答，但我有一种感觉，应该都是执念。
我可能会尝试写一下小说，兴趣爱好方面的整理已经开始了，等把企业这部分的内容写完，之后的读书笔记应该会单开一个文集。时间戳可能会放在正文最前面，标题也应该换得更直白一些。由此，我觉得过渡期的存在还是挺有意义的。一般人做年度计划都是一月一号开始实施，这样做其实很突然，然后拖着拖着一直有抵触的情绪，可能几天就不干了，又或许一整年都没有开始，继续写在了下一年的计划里。设置一个过渡期相当于给自己一个准备和调整的时间，没有跟“想到就去做”一样快，但是比直接切换到新的状态感觉要好得多。
今天讲企业架构，从集权到分权，也有点像从专制到民主的意思。
职能型架构
这样的架构很简明，在CEO的领导下有各个专业的部门，像生产/运营、研究/开发、财务、销售/营销、信息技术、人事、客服等单元独立的运作。好处是每个部门都足够专业，也有很高的资源利用率，简单有效地生产和销售产品。但这样的环境对创造力十分不利，部门之间沟通、协调的效率低下。凡事大都需要最高层做决策，工作会有积压。最需要解决的是信息的闭塞问题和决策的及时性问题。
事业部型架构
无论是从地理位置、产品还是客户类型划分，这样的事业部都相当于一个自给自足的团队，或者说是一个小型的独立公司了。而这样的划分又可以更好地满足客户的需求，也可以清晰地评估格团队的绩效。一个部门的失败也不会威胁到其他部门，可以更好地应对市场的变化。不足的是，这样的架构会导致所需资源的成倍增加，或许只有大型的公司才可以负担得起，而相对独立也会导致专业优势不易共享。
矩阵型架构
结合上面两种架构，形成了职能（部门总监）和领导（项目经理）互相垂直的矩阵，员工需要向两个上司报告。这种做法其实是以项目为导向的，拥有迅速决策能力，提高生产力，人员配置也比较灵活。但不同项目之间可能会有目标的冲突，建立与运营矩阵的成本也十分高昂，总监与经理有分歧的话，报告的结构可能也会有点混乱。这里值得一提的是项目管理专业人士（PMP）是有资格认证的，而保证矩阵有效运作也需要高级专业人士的监督。
网络型架构
这是一种围绕着精简企业展开的，在网络上虚拟延伸的架构。只保留企业的基本职能，其他职能一律外包，这样的网络系统能像单一的实体那样运营。随着互联网的发展，这样类型的架构越来越常见。权力分散，成本降低，而创意向上流动，灵活性大，反应迅速，更为敏捷，还可以促进外包商的竞争。缺点只是十分依赖网络，不能面对面交流，可能引起误会。我觉得这样的架构是趋势，在这样的时代，由高效带来的竞争力无疑是更高的。
团队型架构
作为最为扁平化的架构，除了各个团队的队长之外，几乎抛弃了整个管理层，甚至连CEO也放弃权利，由员工形成的委员会自治。这样组建的团队可以完成长期或者短期的特定项目，迅速决策、迅速应对，没有管理成本，也没有沟通压力。有着相互之间的信任，对工作拥有自豪感，认真负责，完成任务后的满足感也十分巨大。只是作为单独的个体，由于专业技能的缺乏，可能导致决策的缺陷，而团队之间的分享也有限，在沟通不良好的情况下，很容易导致企业绩效降低。
其实说到底，不同的架构要解决的都是成本（资源）和人员（流动性）、专业性和创造力、信息（传递交流）和效率（决策反应速度）平衡的问题。而选择任一架构都要想办法弥补自身的短处，并充分发扬自身的优势。特别是沟通的重要性，它不仅是在企业内部发挥着作用，也在与客户交流之中体现着。我也越来越相信只要坐下来好好谈谈，大部分的问题都能得到解决。
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