管理者是否一定要懂技术

前段时间，我服务的一家企业更换了人力资源部门负责人，原来的负责人退休了。和以往一样，这位负责人也是从生产部门调过来的，她以前是公司某生产部门副职，有很丰富的技术经验和专业背景。

她到任后，自然就成了我在企业开展工作的主要对接人，我注意到一个现象，他做事非常认真，也特别好学，我们每次做方案汇报，不论是汇报前，还是汇报中，以及汇报下来后，他都会问很多问题，有时候他的下属会帮我们向他解释，估计这段时间他也没少去“麻烦”他的下属。

有一次，他向我“吐槽”，没想到人力资源部门这么多工作，比以前他在生产部门还要忙，以前在生产部门很多时候还能够准时下班，加班也不是特别多，自从到了人力资源部，加班就成了一种常态，基本上就没有早过晚上9点离开办公室的，永远都有做不完的工作和救不完的火，关键是很多东西她还不懂，都在学习过程中……

这让想起一个问题，就是为什么很多企业管理部门要用技术背景的员工？据我的观察，这家企业有一个很明显的特点就是所有管理部门的负责人都有很深厚的技术背景，有些副职无论专业能力（职能管理，如行政管理、人力资源管理、党建管理等）多强，都走不到部门正职的位置，只能永远屈居“老二”，同样的，他们的高层管理者，除财务人员（由上级股东安排）外，其他人员也一概是技术出身，每个人身上都有很深的技术烙印。

实际上，我进一步观察，发现很多的企业都有这样的特点，我在和这样的企业领导者交流时，问他们为什么做这样的安排？他们的回答是，我们这个行业有比较强的技术背景，承担管理工作的部门负责人，如果不懂技术，是很难赢得我们生产、技术人员的信任的，工作很难开展不说，实际上还很容易被生产人员忽悠和蒙蔽。

听上去很有道理，而实际上我发现大部分按类似理念安排关键管理者的企业，其管理经常都是一团糟糕，过去之所以觉得管理还行，是因为很多企业在水涨船高的大环境下，经营取得良好增长，而掩盖了管理的粗放。而管理粗放很大原因在于这些在岗位上的人员大多数并不系统、科学及有效的掌握管理理论，更谈不上践行管理理念，很多人处于我在之前的文章里提到的“随意管理”状态之下开展工作。

大多数人都倾向于做自己熟悉的事，也倾向于按自己熟悉的方式做事，我们将这一现象称之为路径依赖，举个例子，如果企业内部有个岗位的职能是将物体由A点移动到B点，就能获得可观的回报，那么这个岗位上的人就会乐此不疲，一是他们不会想着去做其他的事，因为这个事最容易，二是他们会将这一岗位的工作作包装起来使之看上去很难，让别人“望而却步”。

同样的，一个技术背景的人员到了管理岗位上，当他发现管理工作复杂、琐碎、不确定等特点后，他很可能就会把自己的大部分精力投入到与技术人员的无效的交流和沟通中，甚至于某种意义上他会回避新岗位上的一些管理工作。这也是我经常讲的，企业改革最难的不是资金、技术等，企业变革最大的阻碍来自于人，尤其是老员工、骨干员工的不理解、不支持，惯性思维和路径依赖。

同样的，当技术背景的管理者需要花非常大的精力才能处理职能管理上的某一个细节问题时，他获得的成就感往往不如搞定一个技术问题来得快、来得多、来得久，换言之，就是在管理岗位上要费很大的劲，才能做出60分，而在自己有良好技术背景的领域，可能随手就能搞定一个技术问题，进而获得更大的成就感。

持这样观点的企业担心不懂技术的管理人员会被技术人员轻视和忽悠，怕他们因此无法有效推动工作（当然，还有一个原因是，给技术人员一个晋升的空间，这不在本文探讨之列），实际上，在我看来，他们能够推动工作，最关键的是他们在新岗位上的专业度以及依靠这一专业能力取得的可视化的成果，实际上这也是他们最终能够获得公司全体人员尊重的最关键原因。一个技术能力无论如何强的管理人员，当他在管理岗位时，通常不会因为技术能力比公司其他技术人员强而获得最大范围的尊重。就好像一位企业的领导者不会因为歌唱得好而备受爱戴，那似乎有点“不务正业”了。

曾经带领IBM成功转型的郭士纳刚刚到IBM时，他和他的团队内开始在企业内部调研，他们走访了IBM很多部门和分子公司，当时有IBM的资深工程师站出来问他是否知道CPU和巧克力的区别，郭士纳很自信的回应：我不知道，但是我懂管理……事实也证明，他确实带领着IBM从泥淖中走了出来，并且推动了IBM的成功转型。

郭士纳退休后写了一本书——《谁说大象不能跳舞》，系统地回忆了他带领IBM成功转型的经过，他上任伊始，先了解公司具体的问题，和不同层面的人交流、沟通，之后为IBM描绘了一个清晰的愿景（用我们现在很多人的话就是画了一张饼），同时，他从公司战略、文化、组织及激励机制进行全面改革，最终带领IBM从一个硬件供应商成功转型为综合解决方案服务商，避免了当年IBM破产的命运，事实上，在这过程中，郭士纳似乎从来没想过要懂如何写代码，如何设计硬件等，正如他自己所言——他懂管理。

同样地，管理咨询的从业人员多数非技术背景出身，以我目前所在的公司的咨询人员为例，我们之中有学企业管理的、有学数学的、有学经济学的、有学金融学的、还有学项目管理的、更有学中医学的等，我们协助不同的客户解决管理上的难题，帮助他们开展体制改革、战略规划、文化重塑、品牌建设、组织变革、激励机制改革等，我们并不懂客户的具体技术。一个共同点是我们这群人对管理都有不同程度的敏感性，同时，得益于公司平台，我们对我们服务的主要客户都有良好的理解基础，所以，大部分咨询人员能在管理上给予客户有效的帮助！

很多“管本位”文化浓厚的企业遵循“技而优则仕”的管理理念，就是技术优秀的员工常常到一定年龄后会获得更多成为管理者的机会，这样的一来，正如管理大师大前研一所言，企业可能因此获得了一个平庸的管理者，却失去了一位优秀的技术专家，解决这一问题的方法之一是为技术人员设计更纵深的发展空间，使之在技术线条能够走得更远，类似现在很多企业设置的“首席专家”这样的岗位（值得一说的是，“首席专家”不是只有一个，可以有很多人）。

当然，如果企业依然还是信奉“技而优则仕”的理念，那一定要加强对技术出身的管理者更多管理方面的培养和引导，不能靠他们自己独自摸索，更不能赌他们的“野蛮成长”，管理大师德鲁克说过一句话——管理既是一门艺术，也是一门科学。我们更要相信管理科学的一面，为技术背景的管理者提供更多的了解、学习管理的渠道和机会（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介：王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。