项目管理中的干系人是一个很有用的概念。
所谓“项目干系人”，英文称作“Project Stakeholder”，翻译成利益相关者。借用人们常说的一句“与你脱不了干系”，就能明白“干系人”是责任相关者，由此我们可以引申出“项目干系人”的概念：
与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人。
简单地说，与项目有直接或间接关系的任何组织或个人，都是项目干系人。
在项目管理中平衡各方干系人的利益对项目管理的成功至关重要。
看过上海“老娘舅”的故事，相信对于管理好干系人的作用会有更深的体会。
上海话中“老娘舅”就是和事佬的意思，这个叫法来源于一个人的原型：虞洽卿。
干系人管理的重要策略是识别各方干系人，分析各方的诉求，就利益的发展态势抓住其重点，进而掌握主动权。
虞洽卿一开始并没有立即出面调停，反而利用其在上海底层民众的影响力策划了无限期的华人罢工，让事态变得更大，而这是英租界、商会都不愿意看到的，因为事态闹得越大，租界和商会的损失就越大。
而且这已经不仅仅事关英租界，还与其他租界的利益有关。因此当事态闹到不可开交的时候，虞洽卿转而找到德、俄、法、日、荷等国的驻沪领事馆，用其他各国的力量迫使英国让步。
从中，我们可以分析出，干系人管理可以分为
- 三个步骤 -
识别干系人——赢得干系人——让干系人参与
虞洽卿识别出各国是迫使英国让步的重要干系人，而让其他各国出面的方法就是把租界的事态搞大，因此底层民众就是关键的干系人。
由于虞洽卿出身社会底层，在上海底层民众中有影响力，因此可以利用干系人的力量制造事端，从而赢得德、俄、法、日、荷等国的利益关注，并且最终成功邀请了各国领事出面。
识别干系人是整个干系人管理的关键点。那么应如何识别干系人呢?
下面介绍几个重要的干系人：
项目发起人：发起人最重要的作用是，给钱，给钱，给钱，说三遍。
高级管理层：如果项目是公司内部的，一般高级管理层就是项目发起人；如果是跨公司的，项目发起人委托承接项目公司的高级管理层来开展项目。
客户：客户是项目产品的使用者，既包括直接使用者，也包括间接使用者。好比一款药，病人是直接使用者，开药的医生是间接使用者。
项目经理：项目经理往往责任大于职权。没有实际权利，却要负责把项目做成功。这也是项目经理这个岗位最有价值的所在。
项目团队：包括项目管理团队和狭义的项目团队（执行团队）。
职能经理和职能部门：专业人才的掌控部门，如财务部。
卖方和合作伙伴：通过合同提供成果，是卖方；通过协议进行合作，是伙伴。
在项目一开始，我们需要识别干系人，制作干系人的权利/利益矩阵，然后根据干系人的权利/利益给干系人分类，最后制定控制干系人的策略。
要快速识别重要干系人，就要对干系人进行分级。可以从权力和利益相关度两个维度，将干系人分为四类：
l高权力高利益
l高权利低利益
l低权力高利益
l低权利低利益
高权力高利益：什么样的干系人符合高权力高利益？除了客户方发起人，是管理层的就一定是高权力。高利益则只要是这个项目的一线干系人的管理层都属于高利益。
高权力高利益通常是一线干系人管理层。他们不但高权力高利益，还是高风险干系人。这类人产品经理必须重点关注。
高权力低利益：这一层通常也是老板和管理层，他们是非关键干系人的管理层，非关键关系人管理层是项目中一些临时性、支持性的干系人。
如对于一些相互有接口的系统，开发团队需要向其他部门请教这个接口的问题，这些支持性部门的管理层在项目中没有什么利益。
这类干系人算是中风险干系人，产品经理必须令其满意，不满意后果很严重。
低权利高利益：项目经理属于这一个范畴，所有基层干系人都属于这个范畴。
这类干系人属于高风险角色。
低权利低利益：跟高权力低利益遥相呼应，临时提供支持而不直接参与项目的干系人。这类干系人是低风险干系人。
这四类干系人也分为四种策略来进行管理：重点管理、令其满意、随时告知和监督。
最后就是要对干系人的参与进行全程监控。要把干系人实际参与项目的程度和计划要求程度进行比较评估。
点睛：项目经理90%的时间都是在沟通，和谁沟通？干系人！
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