【ZhaoWu分享】
谈到颠覆性创新，通常要提到百视达和网飞的故事，迅捷的电商战胜了自满的实体店。实际上这个故事和服务设计有关。百视达和网飞两家公司提供的服务完全相同：出租录像带，供客户在家里播放。百视达的服务设计部门很卖力：把一家出租录像带的夫妻老店整饬成灯火通明、适合家庭的标准商店模式（不私藏不良影片），店铺打造得像沃尔登书店（Waldenbooks）和道尔顿书店（B.Dalton）等畅销书连锁店一样，展架上摆满时下热门的影片。这个设计条理清晰、构思巧妙，使百视达辉煌了一段时间。
但是，没有哪一个设计会永远完美，百视达存在着固有的缺陷，这些缺陷疏远了客户，也耗费了资金：
•因为顾客只能租到近期上架的影片，所以公司就必须大量购买热门电影，尽量避免库存不足的情况（不管地区或国家的整体情况如何，在商店层面上这都是不可避免的）——执行失败。
•当一部电影淡出视线，所有的库存几乎都变得毫无价值——在简洁和节省方面的失败。
•为了及时把录像带收回，租给下一个客户，百视达需要对延迟返回录像带的客户加收滞纳金。这些费用占其收入的10%以上，每一美元滞纳金都会降低顾客的满意度——没能从客户角度着想。（美国航空公司2015年的附加费占收入的11.3%，高于前一年的9.3%。这种依赖很危险。）
•因为公司扩大到了5000多家零售店，每家新店都会增加固定成本，收益递减规律不可避免地开始发挥作用——这是一个经济学问题。
如果把百视达比作沃尔登书店的话，那么网飞就是亚马逊。在使用宽带媒体流之前，网飞实行邮购制。网飞创建了一个订阅模型，客户可以观看所有影片，当客户返回看完的影片时，下一部影片就会发货；因此，网飞奖励快速返回影片的客户，而不是惩罚延迟返回影片的客户。
此外，它设计的“推荐引擎”还可以根据客户以往的观影选择来向客户推荐影片，这样，网飞就可以分流对热门影片的需求。如此一来，不仅减少了囤货，而且还创建了一种机制，通过该机制，网飞可以直接了解每个客户。相比之下，百视达只能了解客户的整体偏好。
此外，网飞可以在全国范围内管理库存和后台功能，享受规模经济，不必忍受收益递减。网飞利用邮政服务，不用支付租金，不用购买固定设备。当然，网飞在技术发展中选对了方向，把赌注押在DVD（高密度数字视频光盘）而不是录像带上，定位到一个电子传送视频的时代，完全不用等待或者盘点。
所有这些差异都是网飞运营模式及服务设计选择的结果，这样，网飞公司就可以制定战略选择，寻求合适的方法来发挥设计工具的作用，改进其业务。正如他们所说，我们知道影片是怎么结束的。
但它是如何开始的呢？
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