触动服务接触点
服务设计是设计的新领域，有其自身的设计理念、方法与流程。服务设计除设计其具体有形的服务对象外，更应着重体验的创新，以及服务程序与系统的规划。而服务接触点可触发服务瞬间进而形成服务带，建构服务程序与系统，因此本文主张接触点是服务流程的主要关键点，亦是设计专业切入服务的起始点。透过服务流程的观察与体验，进而分析现有接触点，以及规划潜在接触点与创见新的接触点，可为服务设计寻求设计方向与范畴。惟有理解服务接触点，才能真正进入服务设计的领域与发挥设计之功用。
理解服务设计
服务业的蓬勃发展，进而使服务设计被视为快速成长的新领域，促使设计专业从新认知何谓服务设计，并企图建立其原则(Moritz，2005)，服务设计初期的基本观念，引自改善产品的相同设计原则，大都由组织的创新、改善与沟通等观点，谈论服务创新与服务营销。而首先将设计与服务两词结合的应属Shostack, G. Lynn于1984年在哈佛企业评论发展的论文 Designing Services，而服务设计(Service Design)一词则在1991年出现于Gill and Bill Hollins的设计管理类的书《Total Design》之中。教育方面，则属德国Koln国际设计学院(KISD)是第一所于1991年提供服务设计教育的学校，另意大利米兰著名的设计学院Domus Academy亦纳入服务设计为其设计教育的一环。实务方面，在英国2001年成立第一所Line/Work的服务设计公司，而2002年美国知名的国际设计公司IDEO则将服务设计纳入，对客户提供创新协助以及横跨产品、服务与空间之三大领域的体验设计(Moritz，2005；Wikipedia，2009) 。
服务设计是将现存作业、时下的价值以及传统设计原则下的方法与技巧，做出新组合的新名词。服务设计是一种无形经验的设计，它与人类之间有许多不同的接触点，且在一段时间内持续发生。宜将它重新定义，并将其视为研发工作的一环(许玉铃译，2008)。
依Wikipedia(2009)之解释，服务设计为改善服务质量，服务提供者与客户及客户经验的互动，所作的企划组织人们、设施、沟通及服务成份等活动。Staffer(2007)由系统观予以界定，他认为服务设计犹如系统设计，系聚焦于整体使用系统的脉胳，人们使用产品在环境中建构程序，而服务设计则是设计在进行中且使用的整体系统；Moritz(2005)则以设计角度阐释服务设计，系指全面体验服务的设计，以及设计程序与策略以提供服务；Hollins等人 (2008)则指出服务设计可以是有形的或无形的，其可能涉及到人造物或其它事物且包括沟通、环境与行为，无论是成形或取用，必须是一致性，易使用且可被策略性地运用的。而英国国家标准局建立BS7000-3:1994 Design Management System Guide to Managing Service Design标准，提供所有设计组织与所有服务型态在各层面之服务设计的管理指引。标准中界明服务设计是一个服务塑造成形的阶段，应能吻合潜在服务使用者的合理与可预见的需求，并经济地使用可资运用的资源。Levitt(1981)在其营销无形商品与商品无形化一文中，则将产品称之为有形商品，而服务为无形商品，并主张有形商品需有无形的一面如象征，而为了管理与顾客的关系将服务有形化也是一件很重要的工作。
理解接触点
追求卓越服务的企业，必须在「Any time, Any where, Any one」，提供一致性的服务质量，方能建立良好的企业识别与品牌形象。Any one是指与顾客接触的服务人员；Any where所指的是顾客的接触点，Any time则是在任何时间点顾客均可获得相同质量的服务(黄圣峰, 2009)。企业必须抓紧任何可能机会以界定、改进、创造、移除并加以控制接触点，以利在企业生命周期中每一阶段使企业更形独特。简而言之，有效的接触点可令顾客更形接近你的组织，而无效的接触点则会令顾客远离(MCorp Consulting, n. d.)。
顾客对任何接触点所产生的感受与体验，都是企业提升或维护公司形象品牌价值所必须加以考虑的重要因素(黄圣峰, 2009)，每一个接触点的发生都是顾客开始连结或触动公司品牌，接触点以所有各种不同的方式与品牌互动，以利顾客、雇员及其它利益关系者获得良好的印象。接触点可以是单独的或是成群地与顾客接触。Davis与Longoria(2003)强调企业如能控制这些接触点则能控制公司的自己命运。
接触点并不是连络点，每一个接触点都能对客户端体验产生不同的影响，若能通过适宜的接触点，成功地满足客户的需求与期望，则能提高客户的获取率，客户的满足度以及赢得客户的忠诚度(Spengler and Wirth, 2009)，亦即接触点是驾驭与了解客户行动的关键点，使客户经由知晓到使用，由使用到满足，在由满足到忠诚与支持度(MCorp Consulting, n.d.)。可见透过接触点可以令你在客户与企业两者间的边界游离与转变。
在服务方面的接触点设计，主要的重点是在令使用者能了解品牌，在此设计上至为重要的是应密切注意使用者的目标(Noessl, 2006)。而企业朝服务生产面发展时，此意味着服务的接触点必须被开发与设计。以服务系统而言，即是自觉地连接服务接触点的架构，以便使接触点能彼此感知响应与强化，而且足以有效地反映人们所期望的任何时刻的体验(Evenson, 2009 )。因此在服务设计时，必须考虑所有接触点的完整性与制作性，并创造清晰、一致与统一的顾客体验(Rheinfrank and Evenson, 2004)。
服务设计需要理解顾客的处理结果与程序，而顾客经验的途径则在时间推移下与许多不同接触点的互动而产生(Bitner et.al. , 2007)。关键接触点即在诉说一个遍及使用者体验的服务故事。亦有人主张接触点可创造服务的关键时刻(Moment of Truth)，而顾客的体验值需高于顾客预先的期望方能达到顾客的满意度(黄圣峰, 2009 )。
接触点越多越能加深企业与顾客彼此的关系，但最大的困难就是在于两者之间存在的可能接触点非常之多，而且在时间的推移下可能发生许多不同的接触点，而服务设计所触及的是无形的经验，因而livework设计公司曾提出是否能真正设计经验的疑虑(livework, n.d.)。由此显示接触点的多而繁杂且涉及无形经验是设计上的一大挑战，但无论如何发生在顾客旅程中的许多顾客接触点，都需要精心地予以设计与管理，而服务创新则真正发生在此旅程中的每一个接触点上(Lucy and Seidel, 2008)。MCorp顾问公司明确指出"能思考更聪明、更好、更快地接触点可为公司创造价值，此显示公司已步入更佳结果的道路上”(MCorp, n.d.)。
界定接触点
广义的界定接触点系指所有的沟通传达，涵盖在客户关系的生命周期中组织与客户间所有的人与物理性的互动(Brigman, 2004)。而服务接触点则指具体有形的对象以构成使用服务时的整体体验，英国国家议会则定义接触点为组合服务整体体验的有形物或互动(Design council, 2009)。而企业角度则认为接触点是公司与顾客两者间关系的每一次互动(MCorp Consulting, n.d.)；由品牌而论则是品牌出现在公共场合以及产生客户体验的各式各样连结点(Spengler and Wirth, 2009)，可见接触点是与客户关系的生命周期之所有沟通、互动与连结的总合体验。
接触点是互动的每一个点，可能是内部与外部的，或可视的或不可视的。基本上可分为(1)人物、(2)讯息与(3)递送三大类(Choy, 2007)，但基于不同的目标群体，接触点在公司与市场可区分为(1)销售、(2)传统大众媒体、(3)间接沟通与(4)一对一沟通四类(Spengler and Wirth, 2009)。若以沟通的向度区隔，则可分为(1)单向的静态接触点：例如产品、广告、传播等；(2)双向的人类接触点：例如销售、呼叫中心、服务等；(3)多向的互动接触点：例如部落格、电子邮件、网络等(MCorp Consulting , n.d.)。但就体验之角度而论，则又可区分为(1)购买前体验接触点、(2)购买中体验接触点与(3)购买后体验接触点。在创新设计活动中，服务接触点则包括(1)数字接触、(2)人之间互动、(3)物理接触，以及由企业程序、市场与开发、策略与企划中可获得更多各类型的接触点(Marsh, 2009) 。服务设计着重多重之接触点，包括：商店本身、来店指示标志、店内人员所说的话、包装、购买等，且集中在接触点之时间轴上的使用者互动 (Saffer，2007)。这些接触点基本上是环境、对象、程序与人的组合，(1)环境：是服务发生的地方，可能是物理地点如：商店，或数字或无形的地点如电话或网站；(2)物件：意指对象在服务设计互动所使用的：如餐厅的菜单、机场的柜枱等；(3)程序：包括服务如何演出，如何预订、创造与传递。程序可以是简单且短也可能很复杂；(4)人们：人是服务最重要的部份，因人而使服务变活，在服务设计中有两类人被设计即顾客与雇员，惟设计师不能创造人，只能创造角色。
接触点的种类繁多，综合而言可包括：口语传播、交互式语音应答系统、沟通的印刷品(食谱、地图、票等)、地点的特定部份、对象、物理地点、物理环境（商店、接待区、交通环境、医院等）、顾客服务（呼叫中心、客户代表、接待员等）、商店、通讯和邮件、运输、电子邮件、伙伴、网站和网络、手机与PC接口、广告、标志、销售点等。另由品牌接触点而论，品牌视觉识别体系中的视觉应用系统包括：(1)企业文件、(2)数字媒体、(3)形态、(4)营销素材、(5)广告、(6)发表与提案、(7)展览、(8)标志、(9)车体识别、(10)包装、(11)服装、(12)小物品等(Wheeler, 2006)，此些项目均可视为潜在接触点的参考。
分析接触点
接触点分析主要由使用者观点以描述多渠道的客户程序，由分析中发现客户服务的改善情况，以造就高满意度的水平，此亦提供客户在各服务程序中互动的可视化分析(Tieto Corporation, 2008)。 MCorp顾问公司提出一实务运作的接触点对应法，协助检视服务问题，以缩小差距及改善客户体验，并提升接触点的表现。经由衡量接触点可评估工作的优劣与原因，进而可决策新增、修正或移除接触点，使工作顺畅或降低成本或增加效益。移除不利的接触点或可降低成本与改善流程；而增添一个新接触点可满足前所未知的客户需求，亦可能大幅提升客户忠诚度的关键指标。因此MCorp Consulting (n.d.)宣称接触点对应法可以协助企业更佳的理解、衡量与改善接触点的表现。另一方面新的创见接触点可提供并加强化客户端的体验，以增强企业的品牌形象与差异化(Spengler and Wirth, 2009).。服务接触点的分析可分为现有的、潜在的与创见的接触点，现有的为在服务程序或系统中既已存在的接触点；潜在的接触点则属同类服务系统已有使用而本系统未采用者；创见的接触点则属新创以满足未知的客户体验是具创造性的。Spengler and Wirth (2009)提出接触点卡片法，以强迫思考法创见新接触点；以衡量接触点法在客户旅程上增添潜在接触点的可行性；并作移除接触点之检讨。
触动服务接触点
服务设计是一系统化的设计，涉及服务系统、服务程序、服务带与服务瞬间，而服务接触点则是在服务瞬间的关键时刻，可见接触点是整体服务系统的核心，若能掌握接触点也就能控制服务系统，因此本文主张接触点是服务设计的起源也是重点。而服务接触点的分析，除着重在「服务中」亦应考虑「服务前」与「服务后」之所有可能接触点，以构成服务流程之横轴，并以人、物、程序及环境四大项作为接触点分析的另一直轴，但另加一数字化发展的可能性思考点。服务接触点分析后则应依接触点之特性予以规划可能产生之设计项目，以利进行整体的服务设计，主要概念模式见下图。
服务接触点
《装饰》杂志：触动服务接触点
服务设计是针对随时随地发生在不同触点中的体验而设计。——Simon Clatworthy
在服务设计中一个非常重要的概念，就是接触点 。在进行服务的整个流程中，不同的角色之间发生互动的地方，称为一个接触点，一项服务是由多个接触点所组成的。服务设计的核心，就是对接触点的设计。
通过接触点设计提升服务体验
服务与服务设计：服务是一个既古老又饱含新机的行业。当人类步入服务经济社会后，“服务”已处于经济活动的中心，高度发达的服务业成为这个社会经济形态的主要特征，以及提高大众生活质量的不可或缺因素。在美国、英国等当代最先进的服务经济社会中，服务创造了超过75％的财富和85％的就业，随着服务业繁荣，越来越多的服务产品呈现于消费者面前，形式层出不穷，质量也越来越高，服务组织之间的竞争也日益激烈，令“服务设计”成为服务组织参与竞争的前提和赢得竞争的必要手段。
关于服务设计中TOUCH POINT的分析研究——以用户的痛点和感动点为中心
当产品被作为一个"系统"的时候，我们不难发现用户和产品系统之间有着诸多复杂的接触点(Touch Point)。接触点结合用户的情感，可以发现产品是如何影响用户的。既能够解决用户的痛点，又能够满足用户的情感诉求的接触点，在本文中可以称之为"感动点"。通过挖掘感动点，提升用户体验，能够有效的增强用户对产品的黏性，增加用户对产品的信任，提升用户对品牌的认知度和忠诚度。这也是服务设计需要探索和解决的主要课题之一。
服务设计思维模式下的公共服务设计及模式探讨——通过接触点设计提升公共服务体验
在"以设计作为组织原则和组织中心"前提下，用服务设计思维方式方法，通过接触点设计，对北京社会生活中的公共设施环境及相关服务重新分析并进行梳理架构，提出解决问题的关键点和新的解决可能，结合时代技术与审美，并使其以最佳的视觉化进行传达，达到改善公共服务体验和质量的目的。
关于服务设计接触点的研究——以韩国公共服务设计中接触点的应用为中心
接触点最早主要是在经营、营销学等领域中被应用的。随着体验经济时代的来临，以用户为中心的设计思路不断地被强调，接触点作为服务设计中的一个重要因素之一，为建立完整的、闭环的、持续的服务生态系统发挥着积极的作用。为了提升体验及服务，在用户与服务系统之间，如何挖掘不同类型的接触点，并将这些接触点进行有效的融合，成为当下服务设计研究的重点。好的服务，强调的是闭环的服务，而闭环的服务是由可以形成闭环的不同类型的接触点构成的。也就是说，好的服务绝不是依靠单一类型的接触点就能实现的。因此，本文将通过介绍接触点的概念、特征、类型及应用方式，阐述不同类型的接触点在各种应用场景中是如何展现其价值的。
随着服务设计在欧美等国家的发展，服务设计对各个领域产生了巨大的影响。初期，特别是在制造业等领域,人们认为服务设计仅仅是作为一种手段，帮助产品实现差异化竞争用的。当时差异化的竞争主要体现在生产、效率、经营等方面，而随着人们对于“体验”的理解及认知的不断提升，最终竞争的焦点逐步转变为“以用户为中心”的体验。
接触点作为存在于用户和服务的核心要素，从用户、场所、行为及心理，接触点不仅仅存在于用户和服务系统之间，同时也存在于用户与利益相关者之间，以及服务系统自身内部等多个维度中。因此，接触点成为服务设计中分析和研究的关键。
本文通过了解接触点的定义，对不同类型的接触点进行区分，并根据不同类接触点的特性及应用场景，分析有价值的接触点是如何定义的，又是如何相互转化的。同时，如何能够提高接触点在服务系统中活用的可能性，最终探究...
初探用户体验中的接触点
作为用户体验设计师，我们在解决问题的时候经常会听到三个字“接触点”，或者简称“触点“。那什么是用户体验中的接触点呢？（下文简称触点）
触点的定义
用户与产品发生交互的关键点。
举个例子：你在简书app上浏览一篇文章的时候，“看到的文字”、“点击收藏按钮”，这些都是所谓的触点。
触点的分类
触点分为两种：“信息触点”与“操作触点“（当然这是我自己定义的，你也可以定义其它叫法）。
信息触点是指文字、图片等查看阅读的信息内容；
操作触点是指按钮、图标等可操作的控件。
举个例子，“迅雷下载”图片：“匠人心作，简约而不简单“、“立即下载按钮”、“迅雷的图标”都属于用户与产品发生交互的关键点，也就是所谓的触点。而文字信息和图标信息就是我们所说的“信息触点”，立即下载按钮则是“操作触点”。
触点的来源？
触点来自哪里呢？这里就要提到另外一个常用的专业术语——用户场景。
什么是用户场景？简单来说，用户场景就是描述用户完成一项任务的故事。
举个例子：王某某收到一封电子邮件后要点击查看并回复，这就是一个任务，而我们将王某某执行这个任务的过程描述成一个故事，这个故事就是我们所谓的用户场景。
详细的来说就是：“王某某收到一封新邮件，打开邮件后进入详情，原来是同事没有ps绿化包，问王某某有没有，王某某点击回复并告知“有”，然后添加ps绿化包的附件，点击发送，收到了“发送成功”的反馈后，王某某退出电子邮件。”
这就是一个最简单的用户场景，而触点就来源于这里。比如：看到同事发来的邮件内容（信息触点）、点击回复按钮（操作触点）、点击添加附件按钮（操作触点）。
触点的模式
我们会发现一个很有趣的事情，信息触点与操作触点有着相辅相成的关系：还是迅雷下载这个例子，我们看了迅雷简介的信息后，导致我们去点击下载按钮的行为，而点击下载按钮后，又可能会产生更多的信息。
我将上述触点模式定义为：信息触点——操作触点——信息触点；
当然这只不过是其中一种模式，“信息触点——信息触点”、“操作触点——操作触点”这些也都会经常用到。
触点的作用
再举王某某查看邮件并回复的那个例子，我们将这个用户场景整个操作步骤梳理出来：“查看邮件列表信息——点击列表进入详情——查看详情——点击回复——输入“有”——添加附件——点击发送——发送成功反馈——退出邮件。”
当我们把整个流程的触点全部列举出来时，我们会发现，我们的思路是非常清晰的，全局都在自己的把控当中，每一个关键性的触点都是我们的机会点。例如：查看邮件列表的时候，为了阅读更加清晰，是否可以采用卡片的形式；再例如：发送成功后的反馈，哪些反馈用户会更易接受，是像qq邮箱那样状态栏提示发送成功的文字，还是直接声音提示等等，这些都是后面值得我们思考的问题。
在一个流程设计里，梳理触点是十分关键的一步，梳理好触点，才有可能画好一个完善的流程图。
所以我们可以总结触点的作用就是：帮助我们理清思路、把控全局，寻找更多的机会点，从而完成一个优秀全面的流程设计！
以上就是我目前对于触点的一些简单了解，有哪些不对或者不妥善的地方，欢迎点评指正！
菜心设计铺：初探用户体验中的接触点
极致的客户体验，绝对不是“接触点管理”那么简单
产品咨询是企业为客户提供的一项常规服务：企业可能会接到上百万咨询电话，并且必须处理好每一个问题。但换个视角，每位客户遇到的问题、寻求的服务都是独一无二的，无法简单用“产品咨询”概括。无论是地址变更、到期续费还是使用说明，企业必须准确把握客户的具体需求。为实现对客户的全程服务，企业不仅要在接触点上下功夫，更要洞悉自身服务中的根本性缺陷，创建反馈循环，并不断改进接触点前后的各个环节。
在研究和咨询工作中我们发现，为客户提供高品质全程服务的企业，不仅客户满意度、客户忠诚度、营收、员工满意度都明显胜人一筹，其内部部门和层级间的配合也更高效，这使企业整体受益良多。
接触点越多，复杂度越高
尽管大多数组织不愿承认，许多问题的核心是，设计和执行服务流程的部门常常各自为战，从而使组织不易掌控服务的执行过程。这些部门塑造了企业与客户的互动方式；尽管它们尽最大努力优化客户体验，却经常不了解客户的需求。
修复破损的服务链，不能全盘否定接触点管理。相关业务部门拥有重要的专业知识；在形势瞬息万变的数字行业中，接触点还可为企业带来关于消费者的宝贵情报。
企业可参考以下四个步骤，将客户体验纳入运营模式：
· 找出需要优化的服务环节；
· 评估现状；
· 设计跨部门合作流程，更新服务方式；
· 推动企业文化转变，追求持续进步，推广已取得的成果。
找出关键体验环节
若想定义客户体验的关键环节，决定从何处开始转变，企业既需要自上而下的评估、判断，也需要自下而上的数据分析。不同情况下，两者在决策中所占比例也不同，我们建议企业尽可能平行地采用两种方法。
在已有研究基础上，开展一次高管工作会议，可能就足以为企业找出重要体验环节，并发现有损客户体验的服务短板。这类研究一般是片段式的，分析对象通常包括某一服务环节中的客户量数据、投诉电话，以及服务中的明显缺陷，例如广告中的承诺与实际服务之间的落差。
我们咨询客户中的三家企业，利用上述方式找出了各自关键体验环节中的问题：一家固定电话公司50%的用户对安装服务不满意；一家行业领先的电力公司40%的用户搬家后不再续约；一家综合电信公司超过三分之一的用户在安装前或安装后的90天内取消了服务。意识到问题后，三家公司的管理层均协调一致，推行改进计划，并实施了组织层面的变革。这表明，自上而下的政策和流程调整可以迅速实施，在组织核心内初步取得成效，为更深入的转变奠定基础。
如果你的企业只需解决关键环节中个别突出问题，自上而下的解决方案可能足够用。但如果你想全面改善客户体验，就需要同时绘制一张体验全程的路线图，包含每个环节的细节，详尽考虑服务优化对业务的影响，最后提出一系列合理可行的改进方案。
这种自下而上的方法，首先要求企业对客户体验全程进行充分研究，找出对客户和公司业绩都最重要的环节。企业应进行客户调查和员工调查，综合不同业务部门各接触点的具体运营数据，对照竞争对手，评估自身表现。行业领跑企业经常使用回溯模型，分析哪些体验环节对客户整体满意度和业绩影响最大，然后模拟不同改进方案的效果。
进行这种研究通常需要获取新数据、引入新的数据分析方法，对企业是不小的挑战。综合运营、营销、客户和竞争对手相关数据研究客户体验，很多企业并没有经验，研究过程可能需要数月之久。但付出会得到回报：管理者将获取大量实际运行数据，了解不同环节的客户体验，决定重点改进哪些环节。
充分了解现状
找出客户体验的关键环节后，企业必须仔细审视每个环节的表现，找出问题根源。进行这样的深入研究，需要在客户和员工中开展小组座谈，并监测客服电话。
企业可以通过这些自下而上的分析，还原客户体验的整个过程。通过绘制客户体验全程路线图，企业可以发现哪些服务环节不够理想，并找出原因：企业的政策和流程实际上常常适得其反，让自己在客户心中减分。例如很多公司都对技术支持电话服务收费，希望让更多人自己解决问题，但这可能反而导致双方频繁电话沟通，或用户不当操作，严重损害客户体验。
回到50%用户对安装服务不满意的那家固定电话公司。公司管理层明白，在用户家中的安装过程是最重要的体验环节。通过梳理新数据，他们逐渐察觉问题所在。公司调查了从签约、安装到激活的过程中（包括4个接触点）新用户的体验，发现半数用户非常满意，对服务打出8到9分（满分10分）；但另一半用户抱怨服务效率太低，只打出1到2分。
公司经过深入调查发现，部分安装服务发生了延误，而这根本上是由激励机制不当造成的：公司并未以处理用户要求的准确性考核后台员工，这些员工即便工作出色也得不到奖励，因此当信息缺失或错误时，后台仍照原样发给负责安装的部门，最终导致了延误。公司原来使用的客户体验评价体系，未能考虑端到端服务的整体质量，因此没能发现问题。“我们的客户体验分析表就像西瓜，”一位高级经理告诉我们，“表面上一片绿色，一切正常，但往里面看，除了红色还是红色。”
打造全新客户体验
找出关键环节、发现问题后，企业领导者切忌空中指挥。必须规避不能帮助员工解决实际困难的解决方案，即便那是外部专业人士的建议。客户体验问题的根源在组织内部，经常涉及跨部门的协调配合，因此看起来显而易见的解决方案并不能抓住实质。若想彻底解决问题，企业管理者必须让不同业务团队一起讨论，设计整体解决方案。
以前述电力公司为例，该公司希望重点改善“用户迁址”这一环节中的体验。管理层首先召集了相关各部门的代表开会。会场布置技术含量不高，但很有震撼力：会议室的一面墙上贴满海报、用户评论，还有一系列图片，表现用户从决定搬家到新址服务开通的体验全程。
这次会议具有突破性意义，冲击了员工的固有观念。此前没有哪个部门关注客户体验的整个过程，更不对其负有责任，也就无法从用户视角看到服务中的缺陷。大家很快看出，从收到用户搬家信息，到寄出第一张准确的电费单，整个流程共包含19个接触点，比想象的复杂得多。很多步骤涉及繁杂的内部交接，很容易出差错，这些地方也的确经常出错。但“原来如此”的感叹并不只针对运营中的错误。有时实际操作毫无问题，但用户仍然不满意，原因是关键沟通缺失，例如旧址终止服务时沟通效率太低；有时用户在新址开通服务后收到的信息过多，包括明显互相矛盾的信息，这使他们感到非常困惑。
现在员工对复杂的交接过程取得共同认识，理解了其他部门同事面临的困难，于是坐下来开始重新设计流程。公司设立“作战室”，通过头脑风暴寻找解决方案，并成立“前线团队”，负责试运行新方案并加以改进，鼓励承担风险和试错。最后，他们邀请用户体验改进后的服务流程，确保新方案让用户满意。最终结果：新流程的效率是原先的四倍，用户满意度明显上升，让公司的品牌承诺“服务到家”真正得以落实。
全面更新企业文化
上述分析客户体验和改进服务流程的方法，并不能解决企业的所有问题。在企业内部全面实施转变，这是更重要也更艰巨的任务。如何在企业内保持并推广服务流程的改进成果？对这个问题的详尽讨论超出了本文的范围，我们只想提示企业特别注意两方面：1）为创造完美客户体验，需要在组织层面和流程上做出调整；2）调整评价指标和激励机制，支持服务全程，而不能只重视接触点。
在组织层面上，如果充分重视客户体验全程，公司将得以加强各部门沟通合作，并减少自上而下的创新，代之以充分授权、自下而上的创新。大多数公司在原有业务安排的基础上，增设跨部门团队和流程，以推动组织变革。我们观察到，很多公司为此设置了核心领导小组，由公司高管直接负责，确保设计和实施的新方案打破部门藩篱，为变革铺平道路。
如果企业文化成功转变，就不再需要专门设置变革团队，但这种机构和人员设置在变革初期非常关键。前述电力公司将变革团队的办公室设在董事会会议室旁，彰显其职责的重要性。我们合作过的几家电信公司设置了相对固定的跨部门变革团队，确保长期有效制衡不同部门。在改善效果最显著的几个案例中，企业将跨部门合作和追责机制引入核心业务流程，明确了责任、权限、评价指标和业绩要求，完善了原有业务结构。
前述电力公司确定了五个关键的客户体验环节，由一位高管全面负责，并每周与各业务部门负责人讨论流程改进项目进展。前述综合电信公司新设立一个固定职位，职责是把独立业务部门的资深员工培养成“环节经理”，管理光纤电缆安装这样的具体环节。环节经理需要与不同部门的团队合作，共同评估服务改进情况。因此，虽然改进项目主要由跨部门、自下而上的创新推动，但并不缺乏自上而下的领导和协调，这使整个项目充满动力、目标明确。
确立新的管理结构之后，为巩固客户体验在管理中的中心地位，组织必须设定适当的业绩指标和激励机制。即使企业已在使用消费者满意度指标，若想将重点从接触点转移到客户体验全程，企业必须根据实际情况，为每个体验环节设计更精确的指标，明确相关部门和员工的责任。
在客户体验管理领域，迪斯尼是一个著名的例子：整个迪斯尼主题公园文化的中心就是客户体验，每名现场员工与游客的沟通技能都得到详细评估。此外，一家大型零售银行要求每个高管团队和每位董事，每个月打电话给五位对银行服务不满意的客户，这是简单有效的灭火方法。
优化单一客户体验环节只是一项战术任务；以客户体验全程为导向，转变组织流程和思想观念，则是战略转型。打造全新客户体验绝非易事，需要多年才能臻于完善，但企业将收获更高的客户满意度和员工满意度、收入的增长和成本的降低。以提供完美服务为目标，企业内部将发生跨越部门、从上至下的运营和文化变革，这会让企业重燃创新激情，追求持续进步，最终培育出独树一帜的企业文化，真正建立竞争优势。
作者：亚历克斯·罗森，尤恩·邓肯，康纳尔·琼斯
亚历克斯·罗森和尤恩·邓肯是麦肯锡公司西雅图分部合伙人，康纳尔·琼斯是该公司都柏林分部合伙人本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年2月《全程服务，客户体验的真相》。
网友评论