激励是有边界的

万物皆可激励，但是对于管理者来说，万物激励皆有度，也就是说，激励是有边界的。

俗话说，“重赏之下必有勇夫”。你有多大的激励，就可以激发员工多大的士气，带来多大的业绩。这一切似乎理所当然，但是，很多时候，这样的激励并非一抓就灵。

我认识一个房地产公司的经理，不久前接手了一个新的销售团队，到任第一天就把大伙召集起来，商量怎样改进团队一直低迷的销售业绩。

他提出了一个苦思冥想了多日的方案，满以为会得到大家的认可和支持，但是，方案讨论到一半，就有一个下属嚷了起来，“经理，你这个方案提了这么多的目标和要求，但是都没有讲到点子上。我们关心的不是目标问题，而是激励不够，只要你给够激励，让大家获得实惠，目标不是问题。”

这个下属的提议一下子就得到了不少人的附和，这让经理为难起来。下属需要更多的激励和实惠，那么，他是给还是不给呢？如果维持现状，不给的话，这个业绩还能提高上去吗？如果给的话，这个激励该有多大才能满足下属的胃口呢？

我给他的建议是，如果下属以激励不够为条件，与领导讨价还价，这样的要求就是无理取闹，大可不必理会。因为激励虽然不可或缺，但它也不是无底洞，在任何时候，激励都是有边界的。

在这个案例中，原先的销售目标本身就是一个激励导向，完成多少任务就可以拿多少奖金或者提成，完成不了任务，不但拿不到奖金和提成，而且还要给予相应的惩戒。惩戒本身就是一种逆向激励，在这里它与上述的奖励一起，构成了激励的边界，也就是说，该奖励的奖励，该惩戒的惩戒。这才是在激励的边界内做事，这样的激励才有用。

所以，如果一个领导守不住边界，滥用激励，那么激励也就不存在了。我们在使用激励手段的过程中，一定要把握好三个边界问题。

一、能力上下限

能力是激励的基础，任何激励手段都要与能力相匹配，有多大的能力就给予多大的激励，不该激励的时候，就不可以激励。具体有三个操作原则：

第一，激励不可超出能力上限。

上限就是一个人能力的天花板，可以想象，一旦激励手段超出了能力的上限，那么不仅会造成资源的浪费，而且还会伤及其他人的积极性。

比如，一个文职人员的本职工作是做一些打字、复印、校对的事情，如果领导这个时候采取了激励手段，来激励他写出一篇领导讲话稿来，这样的激励就超出了他的能力上限，即使再多的激励措施，也是无济于事，不仅浪费了资源，而且对于那些有能力写出讲话稿的人来说，也是一种打击。

因此，一旦你的激励措施超出了下属的能力上限，就得小心了。这个时候，与其加大激励力度，还不如找到与能力相匹配的人，让合适的人来做合适的事，这样的激励更为有效。

在前面的那个房地产案例中，这些销售完成不了绩效任务，很大程度上是因为能力不足，跟不上目标任务的要求，这个时候，如果幻想通过加大激励程度来提高绩效，是不大可能的，因为这样的激励已经超过了这些销售的能力上限。

第二，激励不适用于能力下限。

我们在把握能力上限的同时，还需要关注能力的下限问题。比如，对于下属必须做好的一些份内事情，当属能力范围的最低限度要求，对于这些事情就不能使用激励措施。

像前面提到的文职人员，做好打字、复印、校对这些事情，本是应该完成的最低能力要求，如果这个时候还需要通过激励手段，激励他们做好这些事情，那么这就是在滥用激励手段了，长此以往，这些文员就会形成不正常的观念，过于依赖激励来做事，一旦没有激励，就有可能混日子应付应付事情了。

当然，还有一种情况，当下属的业绩跌破到能力以下，也就是突破了能力下限的底线，比如那个房地产公司业绩最差的销售，这个时候，正向激励就要适时切换到反向激励上来，给予相应的惩戒措施。

第三，有能力就要及时激励。

如果有能力却没有及时得到激励反馈，那么这就是没有人尽其才，这也是为什么很多职场人在努力一段时间以后，如果没有得到及时的激励回报，他们很快就会降低努力的程度，让他们的能力保持在不被开除的水平。

所以，激励的效果还是取决于下属的能力情况，态度再好，如果能力不行，这一切都是白搭。

二、群体边界

激励的群体边界，是指激励的对象具有独特性，它不是普惠众人，而是表现出“我有而别人没有”的独特价值。

如果我们把握不好激励的群体边界，那么就很容易将激励变成福利，成为人人都有的大锅饭，不仅激励无效，而且还会造成混乱，打击员工的积极性。

我身边就有这么一个案例。一家国有公司受疫情影响，各方面的工作都受阻，员工的积极性也严重受挫。于是，公司决定对中层干部和技术人员采取一些激励措施，实行额外津贴，以此调动他们的积极性。

但是，这家公司在实施过程中，却把这次激励变成了雨露均沾的普惠制，造成干好干坏一个样。结果钱花了，不但没有激发起这些人的积极性，反而挫伤了那些工作十分努力的人，他们也开始上班摸鱼了。

类似的情形在很多团队都存在，盲目寻求公平，结果把激励搞成了福利。其实，这家公司只要把握好激励的群体边界，把管理人员的管理津贴和技术人员的技术津贴区别对待，重点倾斜中高层管理人员和核心的业务骨干、技术骨干，也就是说，面向公司未来发展最重要的核心人才实施激励，这样的话，效果就会大不一样。

三、效用边际

有个销售公司的经理聊起，公司一名获得月度销售冠军的员工提出给他发放奖金，理由是他前几个月的冠军业绩都给予了额外奖励，质问为什么这一次就没有了？

这个经理很头疼，这些奖金原本是用来激励优秀员工的，但是现在这些员工觉得是自己应该得的，没有起到多大的激励作用。他很想知道该怎么做，才能让激励更有效果。

其实，在团队和员工的激励中，有一个非常重要的边际效用递减规律，它是指某一种激励手段达到一定程度以后，如果使用频率越高，激励量越大，那么它对于员工的激励作用也就越小。

这是因为激励本身就是一个非常“套路”的动作，无论奖惩，如果同一个手段反复使用，用得多了 ，员工就会习以为常，一旦达到激励的边界时，他们就会彻底失去动力感。

案例中这个销售公司经理，给冠军员工发放奖金，想通过这种方式来激励优秀员工，这本身没有问题，但是一旦过于频繁，奖金的激励效用达到临界点时，员工就会把这份奖励视为理所当然，再也起不到激励作用了。更有甚者，如果他们拿到了冠军业绩，而你又不发放这份奖金的时候，他们就会觉得是你亏欠了他们，这些员工当然会上门来索取自己应得的东西。

那么，回到这个销售经理的难题，我们该怎样做才能避免团队激励中可能出现的边际效用递减呢？答案只有一个，就是采取差异激励，也就是阶段性地调整你的激励策略，具体是多准备几个套路，换着花样来激励员工。

比如，同样的奖金激励，你可以赋予不同的仪式感，把这笔奖金用大红包单独发放，并附上你的一封亲笔表扬信，或者为这个员工的父母办一张银行卡，把一部分奖金打到这张卡上，让员工的父母也可以分享这份喜悦，等等。（未完待续）

本文是“有效激励”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。