一个国家需要5年-10年滚动规划，一个企业需要3年-5年企业规划，那一个人需要几年规划人生呢？人生真的能规划吗？
这个问题很重要，如果不明白规划里的变量，也许你会有伟大的目标，脚底下却处处是坑，迈开步子，却被深埋。
先来看一个案例，我们常常认为的需要耗时较多的制造业---“服装零售商”：西班牙服装零售商Zara。
这家服装零售商，成为美国众多商学院的研究案例。原因是它针对市场灵活的生产、分销机制。
Zara先是让员工去购物广场、中心、人群密集的地方，看人们穿什么，得到潮流的灵感。然后，让设计师将这些灵感的面料、颜色、风格做成不同的组合，每种组合生产出一小批产品，放到店里中去卖。
接着，根据卖的情况，测算出产品的畅销度。最后，根据店面反馈的销售情况，将卖的不好的下架、清库存，卖的好的产品，加大产量。
Zara能够做到快速响应市场，并能量化每个环节的信息，及时调整库存和衣服的样式，靠的是Zara可以再两周内设计、生产、运送和在世界各地销售新款衣服的能力。
这种能力，也让Zara成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商。
我们常识认为的做服装，预测某款衣服可能会流行，然后留有一定库存，用各种方法去促销等，是“预测---生产---各种措施齐上销售---预测好像是真的--成功”这样的套路。
这种套路，存在的一个很大潜在风险就是，设计师生产出来的衣服，可能人们并不会接受，从而造成服装商损失惨重。也就是说，设计师的直觉和经验会严重影响到服装商的成败。
但实际服装的整个生产、销售过程中，会涉及服装师、大众、销售、外部环境等众多复杂的因素。
而Zara用到的却是一种反常识的“量化-反应策略”。
在《反常识》这本书中，管理学大师亨利.名茨伯格在他称为的“应急策略”概念中，预见了这种“量化-反应策略”。
反常识
传统的战略规划总是要求规划者对未来做出预测，这使他们很容易犯一些不可避免的错误，而名茨伯格建议规划者减少对长期战略趋势预测的依赖，而注重对实际变化能够快速做出反应。
也就是说，与其试图正确地预测未来的趋势，规划者更应该提高自己对当前情况的理解能力。
现在回答开头的问题，人生真的能规划吗？你需要几年的规划？
答案是：可以规划一些，可以规划1-3年。
但更重要的是，与其规划，还不如根据你每周目标量化的情况，快速地调整和改变行动。
越不稳定，越难规划。人和组织比起来，太不稳定了。人有七情六欲，赚钱生存，身体衰老；组织只有活下去，活到102年。
有人会说了，怎么量化，怎么调整呢？
一、改变思维
从喜欢预测、喜欢稳定的心态，转变到，遇到问题，想通了，想明白了，然后做出调整和行动。
去年新东方版的《东方骆驼》在网络上火了一把，俞敏洪还专门批示要奖励敢于唱出现实的员工10多万。
很多职场中的人都深刻地体会到“干活的干不过做PPT的”，为什么这么多人做不到呢？
这个结果大家妒能预测到，都能想到，却就是做不到。
有没有PPT做的好的，活也干的好的人呢？PPT做的好，另一角度是不是说明人家有“领导思维”，知道领导喜欢什么，怎么说？或者会总结、会拔高呢？
如果你干的活，确实没干过干PPT的，需要针对这个问题，仔细思考，做出反应。而不是，预测到了，然后就是不屑于、不愿意这么做。
重要的是升值加薪，你说对不？
二、量化问题，量化行动，量化效果
还是写PPT这个事，虽然我知道你不喜欢这个事。
1、首先量化问题：
- 写PPT重要，还是干现在的活重要，重要性打个分？
- 什么时候这两件事的重要程度会不一样？很显然，年底总结汇报，创新等，这个时候，PPT更重要。
- 我该怎么做？PPT怎么做？活怎么干？
- 怎么才算做好？PPT怎么能做好？或怎么能干好？什么叫好？
如果最后的答案是，你得服务好你的领导，这两个最终决定都是你的领导说了算。那就不要挣扎了，调整方向，用你的能力、你的行动，让领导知道你是可靠的人儿。
三、去行动，看效果
前两步完成后，这步就出来了，往正确地方向，加倍努力。
最后，总结一下：
规划重要吗？重要。
还有比规划更重要的吗？有。
是什么？量化-反应。
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