春节宅家，微信闲聊。当被友问及“是否有绩效设计方面的书籍可供推荐”时，一时语塞。印象中的此类书籍种类繁多，从KPI、BSC到OKR；从MBO到360考评；不一而足。热词频出，噱头惊艳、案例所涉及的企业背景更是大的吓人。但实际上这些概念并非万金油模型，不同企业规模、不同竞争环境、不同战略、不同考核周期、不同工种，适合应用的理念和考评工具各不一致，若盲目跟风使用，恐怕适得其反。特别是对于那种一人身兼多职、面临的市场环境复杂多变、而自身所能提供的薪酬竞争力又有限的中小企业来说，更是如此。
既一时无从推荐，又不愿因此而落下一个“敷衍”的罪名，于是硬着头皮将以前设计绩效考核方案时的思路粗略列出如下，供友参考。
一：明确列出被考核对象的指标群，并充分掌握群中各指标之间的逻辑对应关系。
与个人创业（企业高管和独立部门的负责人也是如此）的高自由度不同，大部分的职场工作内容实际上就是在整个工作单位所运营的大环境下不断的向前推动各自所负责的那一个模块的业务流程。被考核对象就象一个盒子，盒子前端输入必要资源，盒子后端产出资源转化的结果，盒子的功能就是尽可能高质高效的完成这个转化。
本图摘自《职场启蒙》订阅号
所谓被考核对象的“指标群”，指的是被考核对象在执行工作过程中所要经历的各项可供监控和评价的业务节点之和。
对于企业高管和独立部门的负责人而言，因为通常来说他们代表了公司中对于此模块的业务最为精通（或最被信任）的那部分人，所以对这些人更多的采取结果考评，即只参考盒子两头的输入输出，而不看中间过程。此刻，这是一个黑盒子。
而对于某个业务单元中的中层或基层员工而言，因为他们很多时候并不能直接对最终结果负责（可能是因为职场定位、能力、经验、权限、资源供给和调度的配合、自律性或工作意愿等各个方面的原因），所以更多的采用对结果和过程同时进行监督考评的方式，以确保整体业务进度的高效和可控。其中，结果考评在总考评中所占的比例，取决于这个被考核对象对最终结果所能负责的程度，对于一个初级岗位新入职的员工而言，只考核过程指标，不考核结果指标也是比较常见的现象。
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同时，对于一个单一的转化过程而言，基本上都面临着两个评价维度，即转化的效果和转化的效率。效果决定着产出的质量，效率则决定着产出的ROI；因为两者常互为制衡，所以在考评也往往需要一并考虑。所有这些观察维度，就构成了一个业务单元的指标群。
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二：将指标群中的各项指标按以下三种方式进行分类和标签化。
从考评周期维度划分：可根据各业务流程需要和各指标本身能够看到结果的最小时间特性，将各项指标划分为适合按天、周、月、季度、半年度、年度等进行记录和考核的项目。不同的考评周期决定了这个指标未来会放在绩效考评系统的哪个环节。
从衡量方式维度划分：各业务结点的指标又可划分为可以直接用数字进行衡量的类别和不可直接用数字进行衡量、只能依靠第三方评价的类别。其中，对于不可直接用数字进行衡量的指标务必要进行更细致的必要性、有效性和准确性的分析，以及更加审慎的确定此类指标的考评周期、评价第三方和考核权重；略有不审，就容易使对此类指标的考核流于形式。
从对总目标的影响方式（ROI特性）划分：根据指标完成度的ROI特性，可分为基本指标（一级指标）、常规运营指标（二级指标）和突破性指标（三级指标）。其中：
基本指标（一级指标）指的是那些：在增长曲线上具有一个盈亏平衡点的指标，在该指标未达到平衡点水平之前，对整体运营会产生很大影响；而当其达到平衡点这后，即使完成的更好也不会对总业务目标产生更大帮助、反而要消耗更多资源的那些指标，例如人力资源部门的员工流失率指标和客服热线的接通率指标就属于此类。
常规运营指标(二级指标）指的是那些：在增长曲线上短期幅度内没有盈亏平衡点、投入与产出呈正向相关的可控状态，指标完成度越高越好的那类指标。例如销售部门的销售额指标就属于此类（当然也会有些卖得越多亏的越多的企业，这类企业除了要检查自己的绩效体系和成本控制系统以外，还需要检查自己所处的商业环境是否发生了与预期不符的改变，亦或是其商业模式设计本就别有用心）。
突破性指标（三级指标）指的是那些：在超过某一个突破点（通常是业界平均水平）之后，增长曲线陡峭、想获得一个小幅的增长都需要投入较大的精力；但在单位投入成本不变的前提下，该指标的每一个小幅增长都能撬动总目标一个大的跃迁的那类指标。例如电销的转化率、工厂的残次品率、教育行业的续费率等就属于此类。
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不同ROI特性的指标，对其进行绩效考评时需要采用不同的设计：对于常规运营指标，通常采用不设上限的绩效激励方式，以期望得到最大化的结果；对于基本指标，则会在略高于平衡点的位置设置封顶绩效，以确保成本可控；而对于突破性指标，常见的做法则是或者作为绩效分档的开关、或者作为资源分配的依据、亦或者作为一个相对高权重的单独考评项目、甚至是评级评优、职级调整的重要参考。
三：按以下三个维度对指标群进行清洗和筛选。
1.只保留那些其运营结果在至少三到五个考评周期内（取决于总战略的稳定性)能对总目标具有明确影响的指标作为考核指标，也就是KPI或OKR中所强调的'K'（本阶段只需选出所有'K'因素即可，暂时不必严格区分其是’KP‘还是'KR’）。同样，如果某一指标在连续三到五个能见到结果的考评周期内的表现都对总的战略和战术目标没有明显的影响和关联，那么建议先将这样的指标从该被考核对象的指标群中删除（它或许属于别的被考核对象，或许属于历史遗留下来的冗余流程、也或许属于一个根本没人知道该怎么做和具体想要得到什么的探索性项目）。
2.只保留那些符合SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、有时限）的指标。对于那些无法理清其SMART属性的指标建议在理清之前暂时弃用。它们大概率上不仅不会生效、反而会破坏流程、引发混乱和降低士气，甚至成为滋生办公室政治的温床；连绩效制定者自己都搞不清楚前因后果的指标，就不要强加给绩效执行者了。在本文第二步“三个维度分类”中的后两个维度“衡量方式分类”和“ROI特性分类”实际上就是此步骤“为所有的指标找出SMART原则”的一个预处理工作。
3.按照逻辑关系，因果选其一。在本文第一步“列出指标群”部分时，就已同时（要求）理清了各指标之间的逻辑关系。当某一被考核对象的指标群中存在“A、B、C可完全决定D”关系的几个指标时，根据企业对这个被考核对象的授信程度，选择要么考核A、B、C，要么直接考核D。避免出现｛A,B｝、｛A、C、D｝或{A、B、C、D}类的考核，既要避免遗漏，也要避免重复。遗漏导致方向偏差、目标与期望不符；重复则既限制员工了员工发挥、又占用了权重分配。两者都将造成公司资源的极大浪费。
四：按相适宜的考评周期分配筛选后的指标，建立适合自己的报表/考评/激励系统雏形。
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五：选择合适的定标数值。
在何时何处选用哪些指标作为方向指引明确下来后，紧接着面临的问题就是如何为己选定的指标确定一个合适的数值作为锚点。在实际工作中最常遇到的是两种情况，一种是如何定一个团队的总标，例如公司本月销售额目标；另一种是为整个团队确定其中同工种的员工需要达到的标，例如销售部每位员工的当月销售额目标。由于给一个团队制定的总标数值通常是基于公司的整体战略、增长速率预设、向股东的承诺以及可调配的资源推算出来的，故不能一概而论。本文此处仅讨论为相同工种的多个员工制定一个适当目标的方法（当然，那种靠拍脑袋定总标、然后按团队员工数量均摊和权威压迫强行分标、最后靠打鸡血和习惯性的频繁动用一切非常规的应急手段去支援指标完成的公司，暂不在本文的讨论范围之中，因为这种情况下仍能存活的很好的公司要么是规模还很小、要么是有一个背景强大的投资人、再要么就是处于一个相对蓝海或垄断市场的初级阶段，内部潜力和外部竞争都远未充分发挥，精细化管理的需求对其高管而言并不迫切、甚至还是负担）。
通常状况下，在不同目标数值水平上的员工数量近似的呈正态分布趋势（如下图）。处于淘汰区的员工数量和处于重点示范区的员工数量相对少，而处于中间位置的员工占到总员工数量的大多数，绩效目标选取的范围也一目了然。这样定标的好处在于：做的最好的员工会拿到最多的奖励，既起到了带头和示范作用，也使得绩效成本可控。中等偏上区间的指标制定也使得目标数值对于大部分员工来说都是一个可以努力跳一跳就够得着的线，从而有着较大的提升热情，不会轻易放弃和产生对培训、品控、制度、加班等管理行为的抵触情绪，起到向前推动整体团队达标能力的作用。处于淘汰区的员工虽然离目标数值较远，但由于人数较少，无论是被动流失还是主动流失，都不会对团队整体业绩造成较大的影响（当然，除了中位线位置相对固定以外，上下区间的线划在曲线的何处、把百分之多少的员工归入淘汰区，取决于企业各自的业务要求和人员流失率状况）。
最后，随着整体曲线逐步向右方移动，指标数值选择区间也同步移动（直白的讲：就是随着团队达标能力的提升而逐步涨标，但每次都涨在合适的位置和幅度），进而实现了在总绩效成本支出稳定、团队稳定的情况下完成了团队能力的不断跃迁。
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同样，通过观察领取到不同档位绩效奖金的员工数量分布，也能够发现各档位目标制定的是否合理。理论上，这个分布应该和上图相同，也是一个正态分布曲线。而实际的分布图做出来后如果呈现明显不同的走势，则可能预示着各绩效档位奖金的设计有欠妥之处。下图列举最常见的四种情形及其可能的成因。
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作为本步骤的结尾，此处有必要赘述一下总标和分标的关系。近几年流行的OKR与前些年的BSC和KPI思想的一个不同之处在于：以往的BSC和KPI默认都是自上而下的分解目标；而OKR更强调了先自下而上、再自上而下的分解和整合过程（其实很多世界500强企业很早就或多或少的养成了这样的习惯），这是一个进步。本文并不强调所有的企业一定要生搬硬套的在分标之前先让员工给自己定个标（很多管理学上的先进理念就是这样：本来是个好东西，可是被很多人玩儿着玩儿着，就形式大于内容了，这也是很多管理咨询公司越做越黄的原因），而是强调要先客观评价基层所能达到的程度，然后再找出总标与这个基层实际预期的差距，并预先考虑到调适、融合和协助增长的措施，以确保总标能够被更加积极、有效和可控的达成。
六：合理分配权重。
当一个被考核对象在同一考核周期面对不止一个指标时（实际上，多数情况下都不止一个），就涉及到各指标之间的权重分配问题。几乎所有的绩效制定者都知道要给重要的目标分配更多的权重，但在实际运作过程中，以下二类失误仍然常见。
1.指标项过多，导致重点指标的权重被过度稀释，员工精力也过于分散，无法实现关键项目的聚焦和全力推进。
建议是：对于月度考核，考核项目一般以3-5项为宜，最多不要超过7项，此刻要适当发扬“断舍离”的精神，切忌求全责备，以避免过犹不及、考评工具失效。对于半年度或年度的考核，可以将考评项目控制在12-20项之间，以求完成对被考评对象的全面客观评价。这也是前文“为指标打标签”和“对指标群进行清洗和筛选”的主要目的之一。
2.指标项的权重分配跨度过大。下图是某公司同工种不同级别员工月绩效考核方案的试算模型（每个数据柱表示一个考核指标在该方案下能够被那个级别的员工拿到手的平均奖金数额）：
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我们通过上图猜一下，除了试用期的员工外，还有正式多少员工会真正关心自己C/D/E指标的达标状况？同时，如果这些指标对于正式员工而言并不重要，又何必为这些无效指标浪费权重和成本？
以上，是制定一套绩效考评体系的基本思路，更多细节的问题就需要在具体的执行过程中逢山开路、遇水搭桥了。最重要的是：‘世异则事异，事异则备变’，永远不要指望任何一个管理系统能一劳永逸的解决所有的问题，唯有时时测量、定期修正才是确保运营成效稳健上升、无限向最优解靠近！
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