工作是个江湖

当我这个四舍五入一米八，磨砂材质的粗糙汉子刚开始踏入这个江湖的时候，我每天都……

因为它实在太险恶了！！！

前方市场的大浪飘忽不定。

脚下活动的深坑潜伏其中

身后踊跃着同事与领导们的闷棍谆谆教诲和鞭策

但是，就和现实中的的江湖一样

江湖里，总会有那几个能手持两把快刀，打着领带或踩着高跟，在工作的枪林弹雨中从新街口一路砍到鼓楼，再云淡风轻地喝碗小馄饨当宵夜的家伙。

这种人被我们统一称为

狠角色

他们稳，他们狠，他们要么是一方豪杰要么就正走在成为一方豪杰的路上，最关键的是，他们往往都拥有如下这几个习惯

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壹

懂得把时间花在重要但不紧急的事上

在说这种习惯之前，不得不提我们工作中常常出现的一类人。

救火队员

他们接手的项目仿佛在一个巨大的火场里，他的客户，老板，合作伙伴，甚至是下属轮番出问题。事情多到恨不得在接电话的时候用脚回邮件，他们忙碌，他们焦虑，他们往往都还有一种“项目没我不行”的委屈和一点小小的自豪感。

这样真的对吗？

真正的高手，他们工作的核心往往不在处理这些救火一般重要紧急的事情，而是用日常工作去阻止这些麻烦的火苗发生。

你有没有花时间为那个负责线下执行的新手准备一份只要按步骤填写并执行就不会在活动流程中出大问题的表格？

你有没有在日常和各协调部门刷好关系并建立起良好的交流模式，消弭传达不清和在关键时刻掉链子这种问题？

你有没有在日常提报中就给你里的团队/老板普及你手上运营的概念，而不是在关键会议上鸡同鸭讲，项目推进乏力。

把越多的时间放在这些重要但不紧急的事上，你到处救火的情况就会发生的越少。

善战者无赫赫之功

贰

快速学习，模型思考

现在关于职场的干货文章少吗？

不，太多了

现在职场人的阅读量少吗？

不，我见过无数职场人恨不得把上厕所的时间都拿来阅读，一边便秘一边可劲往收藏夹里塞运营大牛的干货文章，可是一旦带入自己运营的项目，就总是感觉……

多并不代表好。

真正的高手，往往拥有从浩瀚如江海的资料中快速学习，并且提炼出一个适配于自己项目的理论框架的能力。

他们一般是这样做的。

他们刚开始不会用很长的时间去把一本所谓“最好的书”读透，也不会去阅读大量自媒体操作文章，而是先购买数本领域里的标志性书籍进行泛读。

他们往往会先略过故事/案例/证明这些需要时间揣摩的东西，同时标注概念/模型/公式及核心观点，整合自己的困惑和想法，统一记录下来。

接着他们会把这些标注的“点”方面的知识写在白板或类似工具上，开始建立他们彼此的链接和关系，尝试搭建他们的基础思考框架，并同时导入现实案例进行测试。

如果他们还有不懂的地方，他们会及时请教业内专家，同时因为提前在脑海中搭建了思维模型，他们的提出问题往往能直击要点，获得比一开始就去请教专家的人更有价值的回答。

接着，他们往往就会通过社群讨论或是自媒体发文的一切表述模式，将自己所学到的东西讲给别人听。通过这种方式，来发现自己的知识模型的薄弱点和表述不清的地方，记录下来，重新去寻找专家或寻找答案。

真理不坐于城堡之内，真理存于战壕之中。

叁

组织有效的讨论小组

企业家和CEO都喜欢组建自己的“私人董事会”

优秀的运营往往也懂得组建自己的“圆桌骑士团”

一个有效的学习小组，不仅仅可以训练一个人的洞察和说服能力，更可以打破一个人的思维瓶颈，拓展他的思维广度，而且往往还会给一个人带来许多他意想不到的优质资源。

但是，很多读书会和讨论社群最后都流于泛泛，大家一波讨论下来看似热烈，可是最后对解决实质问题并没有帮助。

如何建立一个有效的讨论社群？

好的运营会注重下面这几点。

1.非竞争性行业，相同职务，相同企业规模。

说一个异常惨痛的故事。

在之前的公司，我抱着“交流学习，世界大同”天真理想，通过礼品奖励的方式，把大小公司的产品/运营/自媒体们塞进了一个微信讨论群里……

结果，有竞争关系的产品们彼此不说任何有用的东西，大公司和创业公司的运营们相互鄙视对方的运营方式，自媒体一边乱发自己的文章一边给对方的文章挑骨头……

后来，不知道是谁挑的头，产品和运营们展开了一场激烈的辩（si)论(bi)

最后……群里的部分群众组织了一场自发线下活动

2 专注问题，设定流程，注重反馈

先举个不典型的例子。

你和一群运营讨论如何敲产品经理闷棍。

你绝对不会问“在互联网时代下如何敲闷棍”这种问题，而是会问大家“如何可以在不被发现的情况下敲产品经理闷棍。”

这叫避免空泛话题，锁定真实问题，做出真实改变。

也许这时候有的运营会直接和你说“我敲过产品经理闷棍，你应该这么敲。”

但是一个成熟的运营会问你下手地点，周边监控，逃跑路线，准备工具等一系列问题。

这叫避免不提问就给出回答，用经验掩盖问题，专注询问问题本质，训练洞察。

这时候你发现敲闷棍并不能解决你和产品之间的问题，你和产品的问题主要出在对彼此业务不熟悉，且日常缺乏沟通。

这叫校正问题方向，关注问题本质焦点

接着大家开始讨论，有人滔滔不绝说着废话，有人一言不发，于是你决定每人发言五分钟，不允许超时。

这叫规范讨论流程，练习精确表达。

你这时候已经知道了该如何和产品交流，于是你总结了改进这个问题的步骤和时间，并且在下一次讨论会议里回馈进展情况。

这叫将建议变成行动，及时反馈验证。

接着你发现做产品的那个女孩子也没有那么难沟通，而且还蛮可爱的，最后你们在一起了。

这叫……这叫我骗你的，哪有这种好事。

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