很多人一听流程，首先想到的就是“走流程”，好像几乎和形式主义挂钩了一样，我们说的不是这样的流程。
事实上，流程是一个企业当中，员工优秀的隐性经验、知识的显性化，把一些员工有效的做事的方法、过程、经验转化为全公司都可以看得到的“流程”。那么，整个公司在组织系统上就能实现进步，而不会说因为一个优秀员工的流失，一种组织能力就没了。
所以，建立流程，始于员工优秀经验的显性化、固定为组织能力。
流程的建立，也有两个随之而来的目的：
第一，是当公司的某个项目出了错，你不会去追究员工的责任和错误，而是找流程的麻烦，所以员工的心理安全感就有了保障可以大胆去发挥自己的主动性，而每一次流程出错之后的改善，就是整个公司组织系统的进步。
第二，流程从来不是为了让人遵守的，而是指导人提升业务的成果质量和效率的，并且一旦有更好的经验和方法，就需要立马去调整流程、改善流程，这才是流程建立的目的——需要员工不断去用自己的经验去改善流程，以使得流程可以让员工创造更加稳定、高品质的成果物。
你看这两个目的，事实上，流程的建立就是在让整个公司的组织能力得到固定和进化，而不单单是员工个人的能力、经验的积累，所以，有时候，在没有流程的时候，甚至可以临时先建立一个流程，因为目的压根儿不是为了让大家遵守，而是给大家去改善设定一个锚定物而已，要有可以改善的东西嘛。
比如我之前的工作，领导组织制作、生产、上架一批儿童内容，那么在完成整个制作过程后，我就立马根据整个过程中的经验和问题，梳理了一个流程的文本，之后就按照这个流程走了。
因为在这个过程中，有做的好的部分（产生比较好效果）、也有走过的弯路（出错或差点出错的），那么这些“隐性的经验”如果不显性化为一个“流程”，那么，下次做的时候，别的同事效果好的方法没用上，弯路继续走一遍，这就是企业中巨大的一个浪费；另外，有时候我如果没有作总结，那么好的经验我自己也会忘掉，出过的错也可能再错一遍。
当然，对于企业来讲，最大的伤害，就是这仅仅是我自己的东西，我一走，公司里面如果都不知道，就好像公司没有做过这件事情一样，公司的在组织能力上没有积累和固化，这同样是一种浪费。
那么在精益管理当中，最极致的一种状态，就是首先分清业务——我们做什么业务，和不做什么业务；然后每个业务里又分为若干个流程作业；在作业之下又可以细分为多少个动作，再选择做哪些动作，不做哪些动作，最后都可以全部排列出来展开。
这就是把在大家头脑当中的做事方法、经验全部整理成语言，并且是有逻辑的、清晰的语言，这也是《佐藤可士和的超整理术》里面说的“思考整理”，我们头脑里的很多东西，有些事意识当中的，有些事无意识的，当我们把这些东西全部摊开来意识化，才能让每个员工自己、公司的组织系统都把在实践中积累的经验（好的经验、犯过的错、走过的弯路）全部固定成一个能带来最好效益的流程，把无意识的东西固定为有形的、看得见的流程，这就是员工的成长，组织的进步。
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