在辅导客户的过程中，经常发现销售人员与老板埋怨生产和技术部门的人员，因为他们不配合、业务能力不足，导致大单完成不了。
其实，这类问题也属于一个比较常见的问题，但我们也要分析原因。一般情况下，在标准化生产型的公司里面，这类问题相对较少，而在定制化生产型企业中，则比较常见。
而销售人员埋怨，生产与技术人员也觉得比较理亏的公司，一般是典型的以业绩为绝对导向的公司。
为什么？
冯老师列举了自己的一个案例：
自己原来的公司一名销售人员接了一个单子，一家国有煤矿企业的安全生产咨询项目。当时公司并没有这方面的咨询师，于是销售人员邀请冯老师担任项目负责人，但是冯老师拒绝了。
原因也非常简单，自己是人力资源方面的咨询师，并不懂安全生产，虽然有些内容可能是相通的，但自己并不专业，不能为了完成业绩而盲目接项目，是对客户不负责，也是对自己不负责。
同样的道理，定制化的产生型企业，每个产品都是个性的、不同以往的，生产以及技术部门的人员是否有能力应对是一个不确定的因素。
解决方案是什么？
定制化的生产型企业，在涉及到具体的业务合作时，应该允许生产及技术人员共同参与，因为他们比销售人员更加了解公司的生产能力、研发能力。
笔者以前也曾经谈到过类似的方案：
1、矩阵制组织架构：
比较适合工程类公司，每个工程都有一定的个性化，从而每个项目都是由不同的部门人员临时组成的一个团队，共同来解决问题。
2、阿米巴型组织架构：
比较喜欢采用“小组制”的方式，每个一线业务小组，由业务人员、技术研发人员、方案人员、交付人员等组成，3－5个人为一个小组，一个战斗小组就可以全面解决一个大的问题。
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本文主要采用资料《薪酬激励量化实操全案》，作者：冯涛，本文发布已经获得冯老师授权，在此表示感谢。
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