如果一个公司内部的阿米巴之间存在竞争，应该怎么办呢?比如销售部门想把采购成本降低，而生产部门卖给销售部门更高的价格，双方在价格上发生争执时应该怎么办呢？
《阿米巴经营》里稻盛和夫讲了他处理这个问题的一个办法，说到底就是从最终的销售价格倒推。比如销售部门要把货卖出去，有一个价格，比如十块钱，那么十块钱的价格就是销售部门的销售价格。
往前倒推成本，可以订到八块钱，有两块钱的利润，这个成本又是生产制造部门的销售价格，然后再往前倒推，用类似的这种销售价格往上倒推的方式，让阿米巴的每层价格都在可控的范围之内。
如果各部门不妥协的话，管理层要出面，按照这个基本原则协商出一个基本的价格框架，来保证各部门比较公平，这是稻盛和夫的解决方案。
稻盛和夫的京瓷这家公司曾经还做过其他尝试，对销售部门获得利润的方式做一个调整，给一个固定抽成的方式。比如销售部门卖掉了100万的货，就从100万的销售额里提取10%作为整个部门的奖金。
这种方式防止销售部门跟生产部门去争利，造成双方在采购价格上产生很大的冲突，当然这个办法也不是十全十美的，因为稻盛和夫发现了一个副作用。
对于生产部门来说，它的成本敏感度就下降了，因为不是通过市场上销售价格的变化对生产成本做出调整，所以这个办法副作用非常大。
虽然上期讲了几家企业的故事，你可能基本了解阿米巴是什么，但是真正距离能运转好一个阿米巴还差得远。真正在执行层面让阿米巴的体制运营起来其实是非常困难的，要注意好多关键点。
第一个最重要的点是注意做好核算，阿米巴的特点是独立的核算，而且不是找会计事务所来公司做审计，然后做非常标准的财务报表，那种非常标准的报表一般是给股东看的，而组成阿米巴的成员是普通员工。
财务报表的标准就是通俗易懂，让阿米巴的成员一眼就能看清楚。每一个阿米巴组织的经营目标是想方设法的降低成本，另外一个方面就是想方设法的提高销售额。
每一个成员最关心的就是我能分配团队多少利润。报表只要能表示清楚这个信息就可以了，没必要弄得特别复杂。
阿米巴只是负责独立地核算，像机械设备、成员的基本工资的部分是由公司承担的，所以财务报表是可以不涉及特别复杂的数据。只要非常简单的经营数据就行了，表格里的数据有两项就够了，分别是成本和销售。
所以表格就能非常简单直观地反映出阿米巴组织运营的状态，然后报表上还可以更细化的把利润算出来。比如张三分多少钱，李四分多少钱。
而且报表要尽量做到公开的频次足够高，比如一天一公开，因为报表的目标是给组员里每个成员看到，频次高了就会起到有效的管理作用，它会让每个组员对经营的目标更认可。
类似于打游戏的进度条，进度条就告诉我们现在是一个什么等级，距离下一级还差多少经验值，这些是能够从视觉上清晰的感觉到的。
公司经常会给团队制定一个特别高大上的目标，为了实现目标就经常要开会，给大家做动员，希望大家不要懈怠，但是通常效果都不好，因为制定了一个特别长的目标之后，距离每一个员工日常的工作很远。
每一个员工朝九晚五的干完工作之后，不知道自己的行为跟目标之间到底拉近了多近的距离。 比如想要考北京大学的研究生，可是复习一个月之后就疲软了，因为看不到进度条，感知不到自己距离目标还有多远，于是就产生了懈怠。
《意志力》那本书里面讲了一个非常重要的概念，我们要实现一个非常长远的目标都需要强大的意志力做为支撑，有一个提升意志力的办法就是把目标可视化。
比如想减肥，那就把减肥的目标定在半年要减掉20公斤，可以做一个表格，然后把它贴在墙上任何一个非常显眼的地方，写上当前的体重是多少，距离目标还有多远，甚至可以做进度条。
而且为了不给自己造成特别大的压力，可以把目标分解开，比如减20公斤的目标分解到每一周，然后再把目标分解到每一天，这个就是非常好的提升意志力的一种方法。
还可以在家里买一个体重秤，就可以天天感知到体重的变化，锻炼的效果就能在看到反馈，这个反馈就可以刺激你坚持下去。
那些特别牛的人意志力特别强，实际上他们都是从类似可视化这种措施里逐渐培养出意志力的，通过这种大量的外在提示，逐渐地把精神意志的控制能力内化到自己的精神世界里去。
阿米巴每天做一个报表给到所有的成员其实是同样的效果，要让团队的每一个成员知道努力工作一天会挣到多少钱，这是非常直观地建立起工作目标跟工作行为之间的联系。
一个企业的企业文化不好，大家没有干劲儿，多数都是因为员工看不到自己的行为跟目标之间的距离的远近，所以就比较疲软。
阿米巴的思想背后要求公司把所有的信息像玻璃一样透明，展示给每一个普通的员工，报表一定是真实的数据。
信息透明在实际公司的运营里面很难，很少有公司能够把经营数据、财务信息完全透露给员工，大部分老板是有戒备心的，他担心员工离职之后把真实的数据透露出去。
但是在管理上出现的绝大部分问题，其实就是大家不会换位思考，心理学上叫做缺乏同理心。
最简单的一个情况就是大家坐的位置不同，想的问题就不一样，又没有一个能够调和的机制，所以双方就发生冲突了。
比如老板想的问题一定是公司的宏观层面，而员工想的问题是跟工作里的细节有关，老板会出很多制度来限制员工，而员工又不乐意受束缚，双方的冲突就越来越明显。
没法做到换位思考其实是信息不够共享造成的。老板掌握的信息，员工不掌握的话，员工就永远不可能从老板的心态去思考公司的事情，而如果老板能把企业的经营状况如实地反映给每一个员工，员工肯定就比较容易理解。
老板担心的会发生，但是付出了成本之后也会换回来收益。比如员工看到公司的经营状况不好之后，有一部分员会辞职，但是要把注意力放在留下来的人身上，留下来的人就能理解老板的一些做法，所以把财务信息公开给每个员工是非常有管理智慧的动作。
阿米巴还有一个非常重要的点就是一定要设计阿米巴之间的互动。最常见的互动方式就是做一个pk，最简单粗暴的就是做销售业绩的排名。
当然销售业绩的排名不能直接拿销售额大小做比较，因为每一个阿米巴情况都不一样。
稻盛和夫就创造性的找了一个比较方式，叫做单位时间附加值的比较。意思是把财务报表种的利润计算出来，然后再除以总的工作时间。
比如小组有五个人，总的工作时间为45个小时，用小组创造的利润除以小组总的工作时长就是单位时间创造的附加值大小。用单位时间创造的附加值来比较能看出阿米巴小组之间到底谁创造利润的能力更强。
为什么一定要拿阿米巴组织之间做pk呢？《正义之心》讲过人的爱国主义情绪和民族主义的情绪来源于人先天的一种情绪，尤其是当外国入侵的时候，这种心理特征应用在公司里也是一样的。
公司内部把团队划分成一个个的小团体，让他们相互pk，就会造成每一个成员对小团体的认可程度提高。每一个阿米巴之间一定要做各式各样的pk，可以创造性地做各种各样的榜单，设计竞争比较机制也是作为公司的管理者在进行阿米巴经营改革的时候必须考虑的点。
如果做到上面说的这几点，公司的管理层会觉得过程特别清晰，也会比较容易掌握到公司的经营状况，因为每个阿米巴小组每天会公示财务状况，所以管理层就可以非常准确地掌握公司里每人的工作状态。
一般公司规模大了之后，公司的管理层是没办法掌握到每个个体的工作状态的，甚至有的公司中高层的领导连基层的员工都不认识，所以只能通过传统的会计报表来了解公司整体的运营情况。
用阿米巴的方式提交财务报表，每天都算出来单位时间附加值的高低，做出一个排序来，作为公司的领导层就能掌控公司的整体经营情况，非常清晰地判断公司的最基层运营情况，还可以对市场做一个直接的反应。
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