回首整个2018年，跨境电商人无不胆寒，不少微型卖家频频被清理出场，甚至是大中卖家也有难逃厄运的，前不久大麦傲基退市的消息可谓是震惊了整个跨境电商圈;其实真的要说起来，我觉得，最尴尬的还是处于不上不下阶段的中小型卖家，是坚持以往的路径还是创新发展?成了不少中小卖家头疼的问题!
前几天就有一位7年的老麦在论坛发帖求助说自己已经进入了发展的瓶颈期，不知道2019年的路到底应该怎么走!我将他的困惑整理了出来并加以分析，希望有同样困惑的卖家可以以此为鉴。
背景介绍
这位卖家所处团队已经有7年的电商经验，采取的是以亚马逊为主的多平台(速卖通、wish、eBay等，铺货居多)共同发展的模式，从来不玩所谓的黑科技，一直坚守本分运营，现如今，团队成员规模已经将近100人,月销售额将近350万美金，亚马逊与其他平台业绩比率约为1:1.3;产品和供应链方面比较有优势，投资了3家深度合作过的工厂，以此来支持公司5个不同产品类目的独立品牌，当然了，铺货的产品基本上就是通过贸易型采购的方式了。
看这规模，也是个不错的中型卖家了，卖家本以为企业会这么一直有条不紊地走下去，奈何行业压力实在太大，按照以往的模式继续经营已经开始出现弊端，目前最大的瓶颈共有以下3点：
一、供应链方面
前面有说到，卖家有紧密合作的3家相互独立的工厂为自己的产品服务，虽然都是在盈利，但却也存在很多的问题：比如在设计研发方面，不仅没有培养出核心的研发团队，反而还花费了不少精力在经营管理上，人工成本过高也是一个很大的问题，订单一旦出现不稳定性，高额的人工投入将直接造成负债的严重后果。
这些问题的产生已经影响到了公司的产品的定位和供应链的发展方向，对此，团队成员有着不同的看法，有人认为应该继续以合作的方式扩张供应链，深耕主营的几个类目和品牌，以做大的方式做强;而有的人则认为上一种方式虽然为团队的发展起到了高质量的助力，但是成本投入太大，稍有不慎便会出现资金周转不灵的情况，所以这个时候团队应该做的是通过普通贸易型的形式扩大销售额。
所以，到底应该如何选择?
二、平台发展方面
众所周知，随着亚马逊的运营成本的提高以及各项政策的缩紧，亚马逊已经不是一个可以长久依赖的平台了，多平台模式也在做，但多偏向于铺货模式，不能长久。团队里有几位领导都是制造业出身，还是比较倾向于做长久可发展的事业，因此便将眼光聚焦到了建立单品类品牌独立站这块，老板觉得建站资金不是问题，但是要求风险要全部可控。
此时问题就来了，独立站各方面的成本投入简直就像打造一艘“航空母舰”，无论是流量、支付、客服还是海外仓储和售后等风险，都需要自己来解决，网站独特的运营模式也会给团队带来更高的挑战，完全控制风险难度简直不要太大。
那么，2019年到底是应该继续在亚马逊这类第三方平台扩大优质产品线，还是通过建立独立站运营自有品牌来扩大优质产品线呢?
三、经营管理与风险方面
这个应该是很多卖家的困惑。不管做不做独立站，多平台模式肯定还是要继续的，如果不做独立站，可能还会涉及到其他平台的开拓问题，这不仅是大趋势所致，更是因为该公司的很多亚马逊爆款都是来源于多平台铺货的试错款。
但是这方面也有问题，就目前的行业形势来看，如果这些平台都继续做下去，必然会给公司带来很重的负担，首当其冲的便是库存周转方面，不管是自发货还是海外仓，都要耗费很多的库存和折旧摊销成本;并且，一旦坚持这个模式往下走，似乎会将公司带入一个重资产、人均产值降低的模式，这是非常恐怖的，类似的案例可参考华南城四少：退市的退市，欠债的都被供应商追到家门口了。
所以，这里的问题是：多平台铺货模式要想好好持续下去，在日常的经营管理方面应该如何控制才能减弱经营风险呢?
关于以上三个问题，相信在很多卖家的跨境之路上都曾出现过，或者即将出现，这是不可避免的。
一千个人心中有一千个哈姆雷特，这些问题其实没有标准答案，我们先一步一步拆开来分析。
第一个问题
对于这位卖家来说，很明显，供应链是他的优势，但在他开始对这个优势产生质疑的时候，说明这个优势也不是那么明显了。
重资产投入模式向来都是在有限的竞争对手数量范围内进行的重量级比赛，说白了就是取决于卖家的库存以及资金周转率，所以参与者最好是整体实力资源等和竞争对手是在同一个级别上的，最好是企业级的作战计划，这样才有可能不被轻易踢出局。如果只是一个小团队和别人整个公司级别的竞争，那失败的概率会很大。现在重资产品类里面或多或少已经有市场份额稳定的既得利益者守擂台了，挑战者只能是更强才能挑战成功，而不是以弱者之资去当炮灰。
所以，除非是非常有优势的重大创新产品，否则，还是应该以和供应链资源合作的方式为主，走轻资产的贸易型路线。
而轻资产的贸易型模式，拼的是速度、效率和执行力。同一个团队不可能既做好品牌又做好铺货模式的，不同意见的人可以用不同的经营策略成立不同的项目组，几个人的团队都可以实现阿米巴运营，实现每个业务单元、部门、团队的独立核算，提高每一个环节的运营效率。
在项目分类的模式上面，我建议采取的模式是：老项目，有存量利益的，要保持;新项目，给员工更高的点数分工提成，鼓励他们做增量。奖励做增量打江山的人大于维持原状守江山的人，这是很有必要的，能保证团队做事的积极性和活力。
第二个问题
说实话，现在并不是做独立站的好时机，建议不要轻易触碰。那些做得好的独立站的高转化和高复购率都是卖家在第三方平台多年成熟的运作模式的基础上型成的。如今的独立站最致命的问题之一就是高昂的流量获取成本，尤其是做品牌精品站，内容更新频率低，能获取的流量就更少了;另外，上面那位卖家也讲过，做独立站，什么事情都要亲力亲为，所以，网站的IT更新维护成本也是一笔不小的数目。
总而言之呢，对于没有做过独立站的新手来说，如果你解决不了获客问题、留存问题和转化问题等，建议还是不要尝试了。如果招募到了有经验的团队，或者是由有经验的leader带队，或许还可以尝试一下，这个时候，建议获取流量成本和营销推广费用不要超过站点营业额的1/6，转化率也要和行业平均的2%持平或者更高才会比较有生存空间。
第三个问题
其实精品化运营方面的日常管理不会有太大问题，问题主要出在铺货模式上，尤其是多平台铺货。
其一，精品一天就刊登那几个产品，而铺货就不同了，一个平台一天至少也得铺上百个甚至上千个产品。这个时候要考虑的事情就多了，共享库存、多账号刊登以及如何通过提升管理规范将线下与线上结合的工作及时更新信息入库等等。
为了避免线下供应链管理有很多数据信息会跟系统脱钩的情况，这时候就需要用到很多IT信息辅助工具来提升工作的效率了，通过这些工具，将线上线下的数据全打通，直接在“业务仪表盘”上看得一清二楚，哪里有问题，哪些指标不正常都会很容易被发现。
其二，无论是仓库打包人员还是产品刊登上架的客服，很多像这样的基础岗位的流动性都比较大。为了避免不断有新员工犯低级错误，降低人员流动带来的风险，最好是能给他们配备职业化的快速上岗培训，做好员工离职后的妥善交接，半个月到一个月就能变成老手的最佳。通过合理薪资，内部转岗，内部培训和激励性知识互相分享，让在职的员工有学习提升的机会，辅以合理绩效，留住老员工。
好了，关于企业发展到一定阶段遇到的这几个问题今天就聊到这。还是那句话，一千个人心中有一千个哈姆雷特，如果你也经历过或者正要经历这些困惑，欢迎来评论区留言，我们一起来解决这些问题~
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