1-要“ 行胜于言 ” ，就是要 “ 超过预期 ” ，而 “ 超过预期 ” 即是胜任的最佳标准。
实现超过基准的表现，就是胜任，就是“下属力”要追求的境界。
如果了解了领导者的预期，事先在心里作出一个判断，看看凭借自己的力量是不是可以做到，然后抱着一种“试试看、努力做得更好”的心态，就很容易超过预期，给人胜任的感觉。
2-对于《向上管理》“Managing Up”，一个下属可以做得到的，有下面两条：
A.了解上级的预期，并且对他的预期施加一点影响（千万不要以为你的领导比你傻）；
B.想办法从上级那里争取更多的资源和支持。
3-公司内部的很多成本都是下属对领导施加影响的结果，所以，领导们也通过更加科学的业绩考核方法来减少公司内部的影响成本。与其花时间取那个所谓 “ 影响成本 ” 的巧，还不如增强自己的下属力，争取超过预期完成工作。
4-增强自己的下属力，让工作成果常常能够超过预期，可以从追求工作的 “ 独特性 ” 、职位的 “ 不可替代性 ” 、工作成果的 “ 标志性 ” 这三个方面来考虑，然后分步实施。需注意，独特性、不可替代性和标志性之间，是有逻辑递进关系的，是一环扣一环的。
第一，花时间去了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法，特别是那些具有创新性的解决问题方法。一个人掌握某一个岗位的工作诀窍越多（Know-How），工作独特性越强，就意味着他越难以被其他人替代。
第二，如果工作具有超强的独特性，无可替代，那一定经常是超过预期的。
很多人工作的独特性，是建立在自己的特质和禀赋上的，是别人无法简单学习的；他的工作水平，也不是同级别的人可以随便达到的。
第三，如果工作诀窍没有他人可以掌握，实力超群，接下来需要考虑的，就是把创新方法整理出来，供别人来学习。这样做就为组织带来了贡献，甚至开始具备向领导岗位进发的基础。
从职业生涯角度来考虑，要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。有了这种标志，就可以向整个职业市场发出硬邦邦的下属力的信号。
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在职场上，很多人会有一种“领导很蠢”、“领导不如我”的感觉。在这种心态影响下，很多人习惯了去“Managing Up”。暂且不提办公室政治的问题，这种做法实际上没有把自己的聪明用到点上。公司里的确有能力高的下属员工，但在没有被提拔之前，就要好好考虑如何将这份能力真正变成对上级领导的“影响力”。而要实现这个目标，就要换位思考，关心领导关心的，要从领导的角度来看，怎样才是领导所需的高能力员工。
A．满足领导对自身所在岗位上的期望：这是最基础的要求。每个人不能成为团队的漏勺，否则，这个岗位就需要更多的成本和精力来完善。一旦这种情况发生，这个岗位上员工的价值必然打折扣。
B．寻找团队的职责空隙，力所能及地补位：组织内的工作岗位职责设定一般都比较死板，不可能每个坑都有萝卜占着。快速发展时、任务复杂时，会频繁出现找不到具体操办一件临时工作的人。对有能力的员工来说，缺少及时填坑的意识，没有补位意识，就会流失锻炼和表现的机会，团队陷入困境之时，也就是泯然众人之时。真正聪明的人，要懂得辩证地去看短时期的付出和长久的回报之间的关系。
C．为领导在公司内地位的稳固与提升贡献才智与力量（包括团队业绩的宣传）：这种表现的机会不一定多，但要有，而且要有意识地做好准备。毕竟，即使是最正直的领导，这也是他非常关心的一个事情。
其实，上述三个方面，也是从个人岗位到团队角色，再到到组织全局不断扩展的一个过程。而员工必然会在这种过程中，伴随有自身视野和能力的提升。换位思考，能够让自己更清楚地认识到领导所需，认识到领导所处的局面，也就更容易让自己去体会到如何能做好更高一层的位置，以及自己还有哪些差距需要关注。
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