如何撰写商业计划书(第5版)

作者: 布赖恩·芬奇

你为什么需要这本书003

计划书为何而写，写给谁看005

你要说的是故事009

展示011

事实和依据013

收集数据016

重复019

检查你的文档020

第一章 计划书的结构

因为业务的不同，结构化计划书中的具体项目可能大相径庭，不过，对大部分计划书来说，它们都包含以下这些项目。

■概述。

■简介。

■业务背景。

■产品。

■市场。

■运营。

■管理。

■提案。

■财务背景：

——目前的交易情况；

——财务预测。

■风险。

■结论。

■附录。

第二章 概述

十分简短，最好只有一页纸。尽管概述出现在计划书的开头，但它通常是最后写成的，毕竟这是你的计划书中最重要的一个部分。在这一页纸的概述中，你必须尽全力推销你的创意。这样你的读者就会对文档的其他内容产生极大的兴趣。你一定要在概述中展现自己，展示你的团队和背景，告诉读者你的业务是什么，这其中最令人兴奋的地方又是什么，你要解释这个项目为什么会取得成功，以及读者为此可以做的事情——投资多少、何时投资——并且告诉他们可以获得的回报是什么。不论你的实际要点有哪些，它们都必须出现在概述之中——你可以自己决定这些要点是什么，不过它们至少要包含以下几点：

■业务；■团队；■提案；■成功的理由；■回报是什么；■主要的风险和最小化风险的方式；■你需要读者为你提供什么。

第三章 业务背景

关于业务：请描述一项业务需要说明：■这是一项什么业务？该业务都做哪些事情？■在哪里实现这个业务？■这个业务是在何时、用何种方式开创的？■由谁来负责？■这项业务成功了吗？如果没有，又是为什么？

你的产品或服务是什么：所有业务都有要销售的产品，而读者可能并不了解影响你的产品的特殊问题。你必须简明扼要地就如下方面对它们进行阐述。■千万别在这里解释技术性问题，不过可以大致介绍一下你的业务是做什么的，是关于什么方面的，又是如何实现的。■你的业务有什么与众不同之处吗？你是否为此申请了专利或其他保护？■你有重要的供应商、分销商和客户吗？

市场：大多数读者都自认为了解所有的市场。因此你必须提炼出关键要点，用有力的方式让他们理解市场。请快速而果断地纠正读者错误的认知。请记住，这是一个平台，在这里你可以表述你要做的事情，以及做这些事的原因，因此请聚焦于那些能够支撑你的方案的内容，主要包括如下一些方面。■市场结构是怎样的？■你的销售对象是谁？■他们为什么会购买？■他们为何会从你这里购买？■你如何分销产品和服务？■非常明确地告诉读者你的竞争对手是谁。■他们是怎样和你竞争的？

供货：即使你的企业是一家计算机软件公司，那么你的业务或许还是会受供应商的限制，在这种情况下，你的供应商就是那些有经验的程序员或系统分析师。对此，你需要回答以下问题。■你的主要投入是什么？供应商是否数量有限？■是否有任何因素限制你在需要的时候以理想的价格进货？■信贷条件对你是否有影响？你的信贷限额是多少？你有多少天的信用期限？你很有可能需要回答关于潜在供应商的一些关键问题，不过在这一部分千万别说得太详细，你可以回答下列这些问题。■该供应商是否有关键客户和供应商？■它是否对核心员工有特殊的要求？■这个供应商有多少个销售点，又有多少家工厂？■这个供应商的规模有多大？（它的交易额、利润和雇工情况如何？）

你是如何实现今天的成就的：请说一说你的业务是如何做到今天这个样子的。当然这并不适用于初创型公司，作为替代，初创公司可以在这里进一步谈谈市场，以及自身是如何介入市场的。如果公司存在一些问题，那么请阐述问题是怎么产生的，谈谈你们从这些问题中学到了什么，以及这些问题可以用怎样的方式解决或者已经用怎样的方式解决了。为了让读者理解业务并认同业务预测的内容，很重要的一点是要让他们先了解企业未来的发展情况，这里有一个例子。

第四章 市场

综述：简要地概括你所在的或即将进入的市场是什么样的。你可以对此先下一个定义，然后解释它。这里的精髓在于解释清楚人们为什么已经购买或有可能购买你的产品或服务，并说明你的产品和服务给他们带去的最根本的好处是什么。

市场结构：这是一个已经被占据优势地位的供应商所垄断的市场，还是一个活跃着许多供应商的充分竞争的市场？同样我们还要了解的是市场中的顾客多不多，是否还有其他与你相似的供应商。此外，我们要看看市场是否已经出现细分，它一方面能够供应公认的高质量产品和服务，另一方面也能提供物美价廉的选择。最后，我们要考察的是市场中的品牌推广活动，看看是否有一个或多个市场竞争者在推销自己的产品和服务的同时已经开始树立自身的品牌形象了。

竞争对手：这里的竞争对手是指那些打算将你逐出市场的人。他们是非常关键的。你要怎样做才能在与他们的竞争中占据上风？他们又会通过什么来打压你？在这里请一并考虑现有的竞争对手和新进入市场的企业。■现有的竞争对手：描述他们的规模、实力、弱点和运营方式，在策划如何打败这些对手时考虑上述因素。■新进入者：对于市场而言，新进入者可能是具有威胁性的。你以为自己比现有的竞争对手更强大，但是和来自其他国家或其他行业的巨型公司相比又如何呢？这种情况在两类行业中尤为重要：——业已成熟的行业，这些行业只在那些发展得不够好或没有太多竞争者的国家才有增长机会；——表现出高水平技术性变革的行业，这种变革会刺激新的竞争对手的产生。

客户：“客户”位于商业计划书最容易遗漏的内容的第二位。什么人是你的客户？如果你知道自己的汽车零部件零售业务主要服务于那些属于社会经济学中C1或C2消费等级群体的、年龄在18~30岁的男性的话，那么请如实写下。你对要做的事情和要解决的潜在问题应抱有信心，这样你才有底气说自己的市场是稳定的和持续发展的，并且你能从中获得较高的可支配收入。

分销渠道：如果你的业务产出是需要通过经销渠道进行销售的产品或服务，那么你要就如何将它们销售给终端用户进行一番解释。在这里你可能会用到经销商的证明信，以此作为经销能力的证据。在许多市场中，获得客户的方式是有限的——因此你需要考虑的是如何保证销售渠道的畅通，以及在面对强势经销商的时候，你是否能够成功应对。当然，你所从事的也许是通过电话、邮件或网络进行的直销业务。在这种情况下你如何推广自己的产品或服务呢？你可以成功说服读者相信你所采用的方式的有效性吗？此外，你或许会通过代理、批发商和零售商进行销售。那么你是否能够说服读者，你知道如何有效地运用这种方式吗？此外，你还需要告诉读者，这种销售方式的成本是合理且可控的。

——网络销售：无论是作为销售渠道，了解竞争对手，还是客户购买服务之前在网站上查看的服务推荐，互联网几乎在方方面面影响着每一项业务。请认真考虑这个问题。网络销售不仅给你的业务带来了一系列新的问题，同时你在撰写商业计划书时也要对这些问题进行充分考虑。■你的网站的可靠性如何？如果你的计算机或打印机宕机了，你是否就会损失一天或一周的业务？■你是否为网络设置了防火墙和防病毒保护？是否对数据有良好的备份，同时实现了用户数据的加密？■你是否有自己的专属网站，还是将网站挂靠于别人的网络平台上？■你的网站是否有巧妙而优质的设计？是谁制作和维护这个网站？■你是否做了搜索引擎优化（SEO）？■顾客可以用怎样的方式找到你的网站？■你的网站挂在比价网站上了吗？■你是否采用了社交网络和电子邮件营销？■网站每周的点击量是多少？这些点击的销售转化率又如何？

市场趋势：你所在的市场中可观察到的趋势都有哪些？有哪些变革会发生？你绝对有必要认真讨论你所在市场的趋势。这里有一些可以用来衡量市场增长、衰落或变革的指标，包括：■市场规模；■价格；■竞争；■技术。

竞争优势：如果你有竞争优势，请一定要把它作为重中之重来强调。这是使你的产品或服务出类拔萃的基本要素。最明显的优势要数成本了。，另一个竞争优势是技术。请估计一下竞争优势能维持的时间。或许你可以表明自己随着时间的推移，在原来的优势消失后还能建立新的竞争优势。例如，你打造了足够强大的品牌知名度，即使在专利过期之后竞争对手开始仿效你的产品时也能保持市场领先的地位。竞争优势可以从以下几个方面建立：■成本；■技术；■品牌；■范围；■局部垄断（如购物中心里唯一的一家书店）；■地理位置（如一家拥有最佳景观的旅馆或一家最靠近公路入口的加油站）；■销售渠道（如与重要的零售连锁企业达成特许销售协议）；■采购（例如与唯一的制造商达成独家采购协议）。为了实现竞争优势，你的内容必须是独特的，并且无法被其他对手快速复制。在理想情况下，你的所有独特之处将相互促进，因此当它们被整合起来后，竞争对手就很难复制你的整个系统。如果你拥有独特之处，那么你就拥有了实现更高利润、享受更高银行信用和给投资人带来更多回报的机会。

市场细分：市场通常被划分为不同的细分市场和利基市场。你或许只是在一个有其自身特点的细分市场里进行经营。如果你的商业计划就能够占据庞大的汽车维修市场的一个小的利基市场，而整个市场的竞争是否激烈对你而言就不那么重要了。此外，假如在你的细分市场里，你只有少数几个竞争对手且都不在你所处区域，那么你可以在此制定较高的价格。

差异化：然而大多数企业还是希望其产品或服务在某些方面是独一无二的，例如：■益处/个性/特征；■产品质量；■服务质量；■售后支持；■外观；■形象。你可以在计划书中详述差异之处，因为它们是解释你为何能取得成功的关键因素。此外，它们同样在解释为何竞争对手无法轻易复制你的模式上起到重要作用。当然，它们或许能够完成复制，但不会那么快成功。

定价：由于定价策略已经成为大多数企业的重要竞争工具，且对它们的成功起到了至关重要的作用，因此你必须详细解释你的策略。你的目标是占据市场顶端还是在市场中垫底？你想对市场进行细分吗？你是否能够提供与竞争对手不同的差异化产品或服务？你又是否能够提供不同定价的系列产品？高价格和服务策略并不鲜见。你在定价部分提到的问题应该包括折扣，同时也不要漏了包装尺寸和忠诚度体系，提供免费的“超值”内容或是与之相反，以及从原有产品上拆分出一部分单独进行销售。在最后一点上，对服务和支持分别收费就是一个例子。请记住，你能够长期打压竞争对手的唯一方式——前提是你能够承受短期的亏损——在于保证更低的成本，否则你就会被成本更低的对手持续打压。然而，尽管保证了较低的成本，如果对手“钱袋”充足且能不计代价地降价的话，降低价格依然是一个具有风险的策略。

进入壁垒：进入壁垒的关键包括：■高成本的设备或品牌认知度的建立；■专利或珍贵的技术诀窍；■认证，如药店必须获得经营许可；■地段，如上面概括的那样，成为距高速公路最近的加油站不仅能保证利润，同时也是其他任何店家都无法复制的；■能够获得稀缺的资源，如位于盐池地区的盐类生产商；■强大的品牌。如果你有上述类似的进入壁垒保护你免遭竞争的话，请将它们写在你的计划书中。

重大变革和新技术：事物是不断变化的，而你的读者需要知道你是认同这一点的。你需要让读者了解到你是能够应对挑战的，否则他们就无法给予你实现变革的机会。并非所有的变革都来自新技术的发展，但绝大多数变革是和技术密切相关的。

市场变革的案例：在谈到应对变革的时候，请聚焦于你的行动，并且针对以下问题进行阐述：■为什么你预测到的变革并非严重的威胁；■你将如何应对变革；■你将怎样利用变革去推进业务的发展。在回答这些问题时千万不要自欺欺人，因为你的读者会识破一厢情愿的想法。如果有问题，你需要立刻在计划书中对它们进行回应；这也是计划书的主旨之一，即阐明你的观点。投资人对新技术是否会失败及是否会被更新的技术取代抱有一些担忧。假如你曾经开发过一种利用CD光盘的业务，那么你一定会谈到下一代技术。一个可以让读者完全接受的答案是你可以证明在短时间内你能获得足够的利润；此外，告诉读者你已经为下一步可能发生的情况做了充分的准备，也是一种令人满意的回复。在这里，关键的一点是提供行得通的答案，并且在读者提出问题之前就做出回应。

混合策略：我们在亚马逊网站上卖书，一般会以最低价销售。不过，我们也在服务方面竞争，因此会设定比竞争对手更高的价格，这些来自美国的竞争对手在送货上要花费两周时间，而我们只需要两天。此外，我们的定价也高于那些客户反馈很差的竞争对手。如果你的企业采用了混合或复杂的竞争策略，请在计划书中详述。

第五章 运营

对一些特定业务来说，你需要在商业计划书中解释业务的运作方式。如果读者不了解你的行业，那么你要对一些关键因素进行阐述；如果他们自以为了解你的行业，那么你更要去解释，因为他们可能已经对你的行业持有错误的认知，亟须纠正。金融家们通常对许多行业都有着一定的经验，你要准备好回答详细的问题，而且尽可能多地准备他们想要了解的内容，从而让他们知道你是非常了解自己的业务的。为什么在这里运营尤其重要？理由有如下两个方面。■你的竞争优势可能就在于你对日常业务如何运作的建议中。如果你不解释这一点，读者如何才能知道你的业务是与众不同又非常卓越的呢？■读者可能会对你所在行业的运作方式有错误的认知，这会影响他们对你的行业的评价，因此就算他们十分支持你，这也会影响到你未来的发展。因此你需要：——认真描述业务流程；——提供你对业务的管控方式；——强调你的不同之处；——展示你的经验。

差异：既然你已经尝试证明自己是独特的和更好的，那么我们就先从你最想表达的这些不同之处开始吧。首先回到我们最熟悉的书店的例子上。它的一部分系统性竞争优势来自这样一个计划：利用一到两个批发商作为自己的主要货源。这种做法向读者传递了业务的以下优势：■和那些从成百上千个供货商处进货的传统书店相比，该方式的管理负担更小；■计算机的互联和批发商专用系统能够帮助减少员工耗费在商品入库核查上的时间；■减少了员工分配在购买库存上的时间，现在这些工作的绝大部分都由批发商完成；■由于大批量业务都指向一到两个供应商，因此交易条件得到了提升。这些都是重要的优势所在。它们带来了更低的成本，将员工从其他事务的束缚中解放出来，好让他们将更多的时间用于客户服务，从而形成了更加以客户为中心的服务模式。你的业务有自己的独特之处和优势，请将它们一一列出，这样你就一定能将它们都写进商业计划书中。在这里，你需要提到其他人是如何运营的，并以此和你的业务形成对比。你会发现，在上述的要点中，我们使用的语言都强调了这些词语：“更少”“减少”和“提升”。

流程：为了表现你想强调的差异所在，你还要描述相关的运营流程。以我们的书店为例，其主要流程如下。■进货：——挑选图书；——和供货商进行价格谈判。■库存控制：——在库存控制系统里录入库存信息；——退货/标记滞销的库存；——定期清点库存。■新店开发：——联系代理商；——就租约进行谈判；——联系律师。■店铺设计：——与设计师、建筑师和供货商合作。■产品陈列和推广：——店铺陈列；——选择要展示的促销产品；——设计促销物料；——就促销支持和供货商进行协商。■店铺管理：——构建管理步骤和体系；——人事管理；——员工培训；——网站建设；——市场渠道；——库存管理；——社交媒体开发。在商业计划书里，我们要重点描述上述内容里的关键元素，同时还要强调我们和竞争对手相比的优势在哪里。例如，在上述要素的基础之上，我们还可以进一步描述店铺的设计特色，指出我们的店铺比竞争对手更加明亮、更受欢迎，而且看上去更加现代。无论你的业务和零售连锁店有多么的不同，你都可以用同样的方式分解运营步骤，对它们进行描述并提供关键信息。

管控：在描述你的企业的运营过程时，请务必重视运营管控的内容。在这里，我们还是回到书店这个案例，对书店而言，要讨论的管控问题包括四个方面。■如何才能控制库存水平，以避免库存过高吞没了运营成本？■你如何判断哪些库存销售缓慢？哪些又是陈货？■你如何确保库存是恰到好处的？例如畅销书从来都不缺货，库存商品种类配置合理。■员工加班时间怎么监控？如何在现有的预算内提供加班费？特别是在面对投资者时，有一点尤为重要，那就是你必须证明你可以控制业务杠杆。能够写一篇优质的战略文档自然非常好，但投资人想要看到的是你具备了实现这一切及处理危机问题的知识、体系和技术。不论成功与否，几乎所有的企业都会出现各种问题，计划书的读者最想知道的莫过于你能够及时意识到问题的出现，并且避免它们。

经验：关于经验的内容通常会在计划书的管理板块中出现。然而，你很可能需要在运营板块就谈到你的经验，以此证明你是有能力运作你所说的项目的。你的经验和你要从事的业务之间的关系越弱，那么你就要在描述如何管控业务上花费越多的心思。因此，假如你即将迈入一个在你现有经验基础上全新的业务领域，那么你得表现得非常有说服力，比如你知道如何运营它的日常业务。如果在计划书中你忽略了一些重要的内容，并且没法在后续的会议中回答非常深入的问题，那么你的希望可能会就此落空。

供货：对有些业务来说，供货问题可能需要单列一个板块进行详述；而有些业务的供货问题则可以放在运营板块讨论。供货问题越重要、越复杂，那么你的计划书也就越与众不同，你也要给予供货问题更多的关注。

系统：系统对某些业务的成败至关重要。如果你的业务属于这一类型，那么你要在计划书中为这部分内容预留足够的篇幅。很显然，互联网企业要给系统部分预留大量陈述空间。

位置和环境：对不少企业来说，地理位置并不是个值得大书特书的问题。以会计公司或电脑软件公司为例，它们不太可能在负担得起的价位上找不到合适的经营场地。然而，以合理的价位找到最合适的店址对零售企业来说却是至关重要的。在地理位置方面，以下这些因素能够影响到企业的成败：■定义一个好位置的技巧；■具备让潜在的业主信服租约收益的财务实力；■对于好地段的竞争力；■和代理机构的关系；■你的业务对业主的吸引力。

法规管控：在运营这个板块你应该提供与你的交易相关的许可细节，例如：■规划许可；■环境卫生；■博彩牌照；■卖酒执照。

第六章 管理

你们就是这支支撑团队，你们可以创造可能，所以要向读者好好介绍你们自己，推销自己，列出你们如下一些重要背景。■你的哪些经历是和目前这个业务或项目密切相关的？■你拥有哪些和目前这个业务或项目密切相关的技能？■你们团队的弱点是什么？你们怎么解决和处理这些问题？■你有哪些证据可以印证你过去所取得的成功？请简要描述团队中重要人物的背景经历。列出每个人的年龄、相关的学术或专业资质、行业背景、他们目前从事的职业及即将从事的事业等，其中重点突出他们过去的职业经历，如果他们有自己的公司的话，强调他们的持股份额。请写下每个人的成就，强调他们的职业发展历程。写出他们与当前或未来要承担的角色相关的经历、资质和能力。

本质变化：事物在变化，市场也在变化，因此伟大的创意在一开始也许并不合时宜。不过也不必太在意，只要管理团队是优秀的，那么企业就能避开风险，调整计划，最终取得成功。当在计划书中，没有什么比下面的内容还要重要：告诉读者你们的确是优秀的，无论发生什么你们都能取得成功。关于风险投资人的每一项调查都表明，对于投资人来说最重要的事情莫过于……他们所支持的团队了。他们首先支持的是人，其次才是创意。

哪些技能是必需的：运营一家企业或组织所需要的技能根据业务类型的不同而有所不同，不过大体上它们都包含了以下内容：■运营技能（例如运作一项日常业务）；■技术性技能；■财务技能；■营销技能；■人事管理技能。计划书应该解释你对上述这些技能（以及其他适用于你的特定业务环境的技能）的需求是如何满足的。

组织架构：用图表展示实际的或计划中的组织架构是很有帮助的。显然这对非常小的组织来说是不必要的，很多小型企业在开创之初除了一名董事总经理之外别无其他重要人员。然而，如果你所计划开展的业务越复杂，那么将所有人员的架构关系展现出来就显得越发重要。

展示管控：在商业计划书中详述你对企业的管控通常不是必需的，该内容可以在“管理”或其他板块简单提及。然而，大多数计划书都需要通过某些方式说服读者，告诉他们你们正在且能够控制好该业务。这对处于快速发展中的或面对种种变数的新型企业，或是那些过去在企业管控方面经历过失败的人来说尤为重要。管控指的是什么？它意味着及时获得能够帮助形成决策的精确的财务和运营信息。管控业务所需的最基本的信息是它的赢利能力和现金流——包括当前的和未来的。尽管这只要一句话就能概括，但它却常常是一个很复杂的过程，其中可能会出现种种差错。而“及时”也是非常重要的，对某些业务而言季度或月度数据可能就足够了，而其他的业务则需要每周或每日的数据。

管理：库存控制——库存和半成品的管理不仅在制造业和零售业中很重要，而且几乎对每个行业来说都是非常关键的。在知识型产业里，对应于库存的概念是投入在项目中的时间；在建筑业中，对应的则是在建或已完成的且还未与客户结算的工作量。你需要了解你的库存量、库存需求及库存变现的时间。这是能够决定企业生死存亡的问题，因此你必须拥有一个可以定期报告库存余量和类型的控制系统。你的现金是否套牢在了滞销或根本卖不出去的存货上？你必须在计划书中谈谈如何控制这些情况。员工管理——你们的员工是否是成败的关键？如果你们是一家服务性企业的话，那么你需要激励员工，让他们理解客户需求并具备超强的服务意识。你怎样招募、培训、激励和留住员工？我的一位朋友——一家成功的呼叫中心的财务总监向我表示员工已经成为他们“成功的障碍”。然而，如果他们在一开始就配置了专业的人力资源管理系统的话，现在就不会出现那么多障碍。员工管理的内容常常在商业计划书中被忽视——而这才是真正的问题所在。

第七章 建议书

建议书是你面向读者的最大卖点。解释请清晰而简明地解释以下内容：■你打算做什么；■你打算如何做；■你打算在哪里做；■你打算什么时候做；■你为什么会成功；■你还需要什么才能将计划付诸实践；■你的付出会有怎样的回报。章节标题的安排为建议书搭建好了展开的场景。在这里，你可以清晰而有力地展现你有何理由要求读者去做一些什么。

提案：提案指的是你要做什么、何时做和怎样做。在这里一般不用谈“为什么”的问题，因为你要做这件事情自然是为了打造一个可盈利的企业。不过，如果你们是一个具有社会目标的企业，那还是需要解释这么做的原因。对某些特定的提案而言，地点也是非常重要的，因此在地址起到关键作用时也应被写入提案。请用清晰的语言阐述你要做的事情。请不要写得太长、太混乱。写下你的目标，在目标达成时读者自然就会明白。目标应当是这样的：■明确的 不要定下模糊而含混的目标。读者必须确切了解你打算实现哪些内容。在这里，一定不能出现任何类似“可能”这样令人困惑的字眼。■可实现的 没有必要设定一个不可能的目标，例如，成为行业领袖——这在读者看来是完全没有可能实现的。更好的做法是设定一个不那么宏大且靠谱的目标。■可测量的 对目标应当有清晰的诠释，这样我们才有可能知道什么时候达成了目标。例如，说自己想被视为行业领袖之一实在是太含糊了。你希望谁能认可你？你又如何知道何时你可以达到这个目标？而换个角度设定目标，如开办4家零售店，占据伦敦25%的市场——这样的目标却是非常容易测量的。如果你最后开办了5家零售店，占据了35%的市场份额，显而易见，你已经超额完成了预期目标。■有用的 在上面的例子中，读者或许会问“实现了目标又会怎样”这类问题。成为市场领袖之一又有怎样的好处呢？■时效性 为目标设定一个完成期限十分重要。例如，假如你打算占据30%的市场份额，又没有给自己定下实现时间的话，读者可能会对此产生怀疑。如果你定下了一个不现实的时间点，读者也不会相信你的。

你为什么会成功：这或许是你的建议书中最重要的部分了，也应该是一份关于你的团队为何会成功的清晰陈述。你要谈谈你们自身、你们的时间进度、你们的产品、你们的分销渠道、你们的定价、你们的同盟或市场都有哪些独特之处。读者想要看到的是这些与众不同的地方，这会让你们脱颖而出。

要你所想要的：请明确你需要的东西和时间，并且提出这些要求。记住，书面的计划书只是你申请的一个组成元素。通常，但并非总是如此，你将会有机会和计划书的收件人沟通或通信。请再次向他们要求你所想要的！有些人十分明确自己提供给投资人的回报能够达到怎样的程度，因此他们能够确切地告诉读者自己可以提供什么。但请小心，因为在有讨论和谈判空间的情况下，这有时会引起不是肯定就是否定的回复。作为原则，你的业务预测应该止于交易利润（当然要排除利息之外的开销），让财务专业人员来处理适用的财务结构和利率。如果你知道自己需要30万美元的资金，外加价值20万美元、为期3年的银行担保，请明说。在这里没有必要对交易进行精确的计算：如股权与债务之间的分离及确切的条款等。你一定会遇到一些想以不同方式做事的人，也可能会遇到比你所需更好的条件，因此请为谈判留下弹性空间。

你都做了哪些投入：对现成的业务来说，很重要的一点是明确哪些人拥有多少股份，以及是谁投资了这项业务。你可以在计划书的背景部分解释这部分是如何运作的。你必须同时对下一个阶段哪些人将投资多少钱做好规划。

第二轮融资：不少业务都会经历下一轮甚至更多轮的融资，而这些很可能是计划之外的，在最初的文档里提到这些可能性并不奇怪。这种情况可以表述为：“如果销售目标超额完成，那么下一年我们会进一步筹资，实现更快速的扩张。当然，在一定程度上，投资人对这种筹款的态度就不会如当前这么慷慨了。”在业务开展初期就提出对未来筹资的关注的好处在于，这样做能够在进一步寻求资金支持时化解潜在投资人的不满情绪。不过，重要的是对此要做出可量化和明智的陈述，千万不要得意忘形、自以为是，谎称马上就能获得大规模的融资。

拿下合约：拿下合约的最后一个关键因素是向读者承诺回报，让他们知道回报中有多少是分给他们的。这也许不是直接的金钱回报：你可以向政府机构贡献社会福利，或与分销商结成长期贸易伙伴关系。不论回报的形式如何，商业计划书的目的就是为投资、贷款、贸易合约、许可等提供回报。请拿下合约。你已经详细阐释了你的项目，以及它为何会取得成功。你也向读者提出了你的需求——现在，终于可以明确他们能从中获得多少回报了。

退出机制：投资者的回报形式可以多种形式出现：股票红利、贷款利息、与他们其他业务利益相关的贸易优惠和董事费等。不过对投资于业务股份的一些人而言，大部分回报都来自未来某些时候出售股份获得的收入。尽管在他们看来投资分红是令人满意的，但是投资者在未来还是可能想灵活地出售自己的全部或部分股份。因此，你常常要告诉这些投资人如何卖出自己的股份。出售的方式大致有以下三种：股权转让、部分转让、上市

要点总结■制作一份清晰的建议书，内容涵盖要做的事情、方式、地点和时间。■提出你想从读者那里得到什么。■明确你可以给他们带来的回报。■避免表现得太贪心。

第八章 预测

严格来说，预测属于财务问题，应放在财务板块内；但这个问题又非常重要，因此在本书中我们专门用一章的篇幅来详细阐述。预测是整个计划书的核心。它不仅会告诉读者今年、明年的业务目标方向，更会告诉他们长远的业务目标。它用数据表示业务发展的趋势、你的假设及假设中这些数字对变化的敏感性。它能够向投资人、雇员或业务合作伙伴说明你们的产品或服务，让他们自己去判断这份计划书是否可靠。

销售预测：或许并非全部但几乎所有的事情都会因销售预测而发生。销售预测是非常直接的，但通常会带来问题，因此在准备销售预测时，应按照系统性的方式一步步来。假设你们有四种产品，A、B、C和D，并打算分别以P1、P2、P3和P4的价格销售。在开始阶段，你需要决定何时以何种价格销售哪件产品。我认为在这个阶段出现问题，也许是因为人人都知道这只是一种猜测；在这里你不可能做到百分之百的确定，然而猜测让人感到不舒服。但请别担心，因为关于你可能猜错了的担忧可以在后续环节处理。请先尽你所能去做好猜测，然后用理由验证你的猜测。

成本：你可以通过和销售类似的方式预测成本，但在这里你还要完成内容结构上的规划。成本的主要分类通常有以下几种：■直接成本或销售成本 这些指的直接投入在产品销售上的成本，如材料成本、制造产品的人工成本和与这些直接相关的一定比例的开销；■产品分销 如果在产品的分派、委托销售或销售代表上的花费是一笔很大的开销，那么你可能要将这些单独列出来；■员工成本 这项成本应进行彻底而细致的计算。你们有多少员工？他们的工资是多少？请不要忘记个人所得税及病休和假期的成本；■不动产 包括租金、服务费和不动产税等；■企业一般管理费用 这里包括了无法直接列入产品销售相关费用的公共事业及服务的成本，如邮费、文具费、公共事业费和专业费用等；■折旧费 这个类别的计算可能会比较复杂，需要会计的协助；■金融费用 这里指的是利息，但不包括算作企业一般管理费用的贷款偿付和银行费用。

五年预测：五年预测是很有用的一种预测方式。它们对消耗废纸相当有帮助，比如做纸飞镖，或是在无聊的时候将废纸卷成小球丢进垃圾桶。公平地说，在某些行业里，预测很有可能在未来能保持一半的准确性。很显然，这样的预测在指明你们的前进方向上是非常有帮助的，它能告诉你们，如果遵循计划书能够获得什么样的结果。金融家们当然想知道，如果所有的计划都兑现了能带来多少收益。因此，商业计划书里是否有预测并不是重点，重要的是保持可靠性，不给读者制造麻烦。你可以用一个板块来提供预测信息，展示未来1~3年的预测概述——如果你有好的理由的话，也可以提供五年预测。这个理由可能是一份靠谱的、在五年内让公司上市的计划书，或是在五年内偿清借贷的方法。你最好提供一份可信的且令人印象深刻的2~3年的展望，而非大量无人相信的数据。请将过往交易的概述和对未来的预测用相同的形式列在一起。不要让读者为了比较过去和未来的数据而在文档中费力搜寻。请把前两年的详细数据放在附录里。没有人会相信一份详细的五年开销分析。如果有人想了解这些细节，可以应要求制作这些内容。当然，你的概述必须是真实可信的。如果关键的比率（如开销/销售额）每年都有较大的变化，那么请对此做出解释。

计划书的检验：提供数据的同时，要对这些数据做解释。这些数字意味着什么呢？你要讲述的是故事，并且应当诠释得简单清晰。请不要让读者花费大量时间去分析，也许他们会得出错误的结论，并因此不再青睐你的项目，而你很可能不再有机会去解释。敏感度120请阐述销售额和销售成本是如何从产品中分离出来的。以你的企业制作扫帚和拖把为例，如果这些产品的收益大不一样，那么请分别指出每样产品的期望销售情况及期望的利润。

敏感度分析是一种在事情相比预期有些许差距时衡量后果的计算方式。使用计算机里的电子表格软件能够轻松完成这项工作，因此当你在计算敏感度时，不要一次只分析一种情况。如果你太过于乐观，那么你有可能将销售额预计得过高，成本预估得太低，而对于获得政府授权的速度又预估得过快。在现实情况下，同时出现问题的事情一般都不止一件。因此，同时考虑这些情况能够考察出计划的稳健性，但是别以为出现问题之后你不用采取任何行动。如果你能够测算出销售放缓的后果，那么你就能形成减少生产人员或削减广告预算之类的应对方案。

重要假设：并不是所有的假设都是同等重要的：有些假设对于一项投机业务的成功是至关重要的，而其他则只能对最终的利润和现金流产生微不足道的影响。

要点解释：请提供关键的比值，如毛利率、员工成本和不动产成本占销售额的比例。如果预测中这些数值发生了变化，请对此做出解释。

要点总结■请重点关注少数关键的假设，并提供足够的依据说服读者。■一步一步完成你的预测，请不要跳跃式地猜测。■在关键假设的结果比预计要差的情况下，计算结果的敏感性。■请对你提供的数据做出清晰而简明的解释。■更多预测请参见附录2和附录3。

第九章 财务信息

你需要放在计划书中的财务信息的总量将随着情况而变化，这主要取决于以下因素：■你所描述的业务的规模和复杂度 大型且复杂的业务需要大量的投资，因此也需要许多详细的依据；而小型业务描述起来更加简单，所需的调查证明也更少；■业务是否已经在交易了 如果业务已经有了交易行为，你需要提供至少三年的账目——如果这些账目可用的话，最重要的是近年来的账目，哪怕是一份草稿你也必须提供；■计划书的读者是谁 例如，你提供给投资人的财务细节可能要比提供给规划部门的多得多。

在财务数据中，必须提及以下四个关键元素：■损益账户；■资产负债表；■现金预测；■资金流。

不论你的业务是什么，请别花费大量时间进行电脑预测，它只能猜测投资人的财务结构。你很可能会得出错误的答案，而投资人不得不重新做一遍。请在写到企业交易结果的时候打住，并且不要再考虑利率、权益和债务融资等内容，只要提出你的业务需要多少资金，又能带来多少利润就可以了。

损益账户：原则上来说，损益（profit and loss，简写为P&L）是很简单且直观的，它是商业机构成功的关键。P&L包含一个收入清单，首先计算收入总和，然后扣除成本，最后得到净利润或净亏损。

现金预测：利润预测和现金预测的关键差异在于收入和支付的时间。预期利润总额将花费很长时间才能和产生的现金相匹配。然而，在短时间内，你可能要允许以下两种类型的支出：设备和计算机软件，这些支出将在利润表上出现多年，但是在真实世界里它们就是立即支付的现金；通过股票收购来建立业务，这么做不会影响损益账户，但是依然会花费你的现金。如果现金流入的时间无法匹配你的现金支出，那么你可能无法支付账单，而生意也会就此失败。

敏感度：你的计划书对错误的敏感度有多强呢？通常会发生的情况是你要花费比想象的更多的时间去实现销售。如果这种情况真的发生了，那么它会对你的现金需求峰值产生怎样的影响？因此，你应该在计划书中做一些关于“如果发生……会怎样”的场景分析。证明你能够在经济衰退、没有订单或业绩未能达成目标的情况下生存下来。不过，企业达不到自己目标的情况要远比他们实现目标的情况多得多：这就是生活。

盈亏平衡：尽管只是一种经验，就财务数据对变化的敏感性而言，盈亏平衡分析有很好的感知。它并没有考虑某些特定事情出错的可能性，也没有考虑到可能出错的范围：这些问题我们会在后续关于风险的章节中详细阐述。盈亏平衡分析只是简单说明了销售额减少（通常以百分比表示）多少会导致业务盈利为零。为了计算这个数值，你需要将业务成本划分为三个类别：固定成本、可变成本和半可变成本。

筹资：除非你真的别无选择了，请不要向银行借款弥补损失。开创业务的成本可以通过权益资本提供，权益资本是来自投资人的不用承担任何利息也不用偿还的资金。直到业务成功时，投资人才会想要回收红利。借贷的麻烦在于，尽管你的业务进展得不太好，但你还是要偿还利息并付清本金。而银行也可能在你最不方便的时候想把钱收回来。正因为如此，新企业的一笔款项通常来自投资人。关于现金最后要考虑的是，投资人同样想通过你的业务获得收益，他们也许不会马上要钱，但最终是会提出要求的。

调节和复核：你的现金流预测和一年期的损益应该做到相互调节。大体上说，如果你留下了净利润，加上了折旧，减掉了资本支出，并且根据业务的运营成本（库存及减去预收的应收账款）做了相应的调整，那么你应该能够获得现金流的具体数据了。如果你无法调节这两者，那么请寻求一些帮助并找到确切原因。请记住，你的计划书的读者很可能会去核查那些看上去很不好的错误。他们可能会在瞬间丧失信心。

时间安排：如上文所述，关于资金最重要的一点是时间的把控——如开始筹款的时机，需要付账的时间点，以及交易活动产生账单的时刻等。一家企业可能会遇到严重的问题，尽管有时资金已经在路上了，但很有可能它的到来会延迟。因此，在做现金流预测时，你应该首先想到资金的收付时机。

资产负债表：资产负债表用于反映企业的资产和债务情况。它以会计理论的本质——复式记账——为基础。它告诉我们，任何资产都必须由资金来源（负债）去支付。主要的财务比率有：■毛利率；■资产负债率（又作杠杆比率）；■利息保障倍数；■应收账款天数；■应付账款天数；■存货周转期；■流动比率。

趋势：在讨论风险的时候，我们提到了数据中的趋势。就像思考我们可能会做错什么是非常重要的一样，考虑关键指标改变的方向并且去理解它们也是很重要的。如果你在解释中谈到了规模经济，那么读者就会想看到利润额的上升，如果这个数据并没有表现出这样的趋势，你就必须做出解释。因此，请核实这些数据是否真的有意义，并且要使它们和你的解释及实际趋势保持一致。不要提供那些毫无意义的趋势。例如，不少现有业务的商业计划书都会提供过往年份的稳定的销售额或利润额，然而，在预测中这些数据出现了突变，呈现出了戏剧性的上升趋势。请调整你的预测或确保你能够有说服力地解释清楚这种稳定状态下的突变。

要点总结■每份商业计划书都需要用财务信息去支撑自己的内容。■你需要会计师帮你整合这些财务数据吗？■数据和文字内容必须一致。

第十章 风险

风险这部分内容一般会出现在商业计划书中与预测相关的板块里。按逻辑顺序，应将其放在建议书对假设的详细阐述之后。为什么要讨论风险问题呢？因为在提出该问题时你就掌握了话语权：你认识到自己的计划书可能像其他人的一样会出现风险，如果你假装自己的建议毫无风险，那么投资人或项目合作伙伴都不会对你给予重视；你有机会去解释那些读者可能会想到的问题，如果你先发制人，提出问题，就能够帮助强化你的观点。这里有一些应对危机的方式。例如，你可以：■证明某些事情发生的概率很小；■表明危机事件的影响不足以严重损害整个业务；■阐述你将如何应对逆境。

我们在哪里出现了差错：我们应从他人的错误中汲取经验。在短时间内我们实实在在地受到了来自电子图书销售的威胁，但我们却低估了它们最终会占据的市场份额。我们还遗漏了圣诞节销售高峰时期超市大规模促销畅销书的影响力，我们输给了时间。竞争对手总是先于我们进入市场，并且总是能够得到最佳的销售地段，而我们不得不冒险选择次优地段。

长期问题和短期问题为了将事业发展得长远，你需要先在短期发展中存活下来。请别浪费精力为未来10年的发展担忧，因为假如你在计划的第一年中取得了巨大成功，你就有足够的时间去进行调整和改变！因此，你可以提及长远的威胁（及机遇），但请将重点聚焦于之前的那段时间。

聚焦大事：应用DIM原则——“这重要吗”（Does it Matter）原则。由于担心系统的适应能力，我提出了一个资本支取计划，用以在交易高峰期到来之前更换我们现有的计算机服务器。服务器出现故障的可能性不大，然而近期发生的一些小型故障表明问题的后果可能会很严重。因此，上述决策是战略性的，它解决了运营问题。然而，我却接到了一个针对该提议的意料之外的反馈：尽管有直接同意的原则，但为了处理项目的财务问题，董事会推迟了这一决策。正是因为这么做至关重要，董事会才推迟了这项已经着手进行的解决方案。这件事的原因在于，董事会看重的并非这个大问题，而是另外一个次要问题。然而，实际上财务并不是关键问题，我们的现金流可以支撑目前的开销。这件事的教训在于，你必须充分表达你的计划，让读者对他们必须采取的重要决策引起重视，同时弱化那些小问题。请想一想你的读者将对你的提议做出怎样的反馈，并将他们引向正确的方向。

别忘了日常问题：今天，几乎每个企业都存在系统风险。请不要只关注这个问题而忽略了其他业务领域。

要点总结■每个企业都会有风险。■请说说你们的主要风险有哪些，它们出现问题的可能性有多大。■最重要的是，你应该（简要地）阐述风险发生时的应对方式。

第十一章 法律问题和商业机密

在向某些人发送商业计划书或销售备忘录时，如果他们既非专业投资人或金融机构，也不是专业顾问，这么做很可能会引起一些重要的法律问题。此外，根据某些已经确定的协议，在规定的时间点发送某些计划书也会引起同样的问题。现在，英国的法律规定，你在当前处理的计划书文档可以作为招股说明书，其中所有内容都要有相关的会计报告。假如你将要从事的是一项大业务，那么提供会计报告是非常有帮助的；相反，如果你要做的是小业务，那么会计报告则显得有些多余。如果你的文档被发给了50个或更多的人，那么风险几乎是必然的。此外，还存在这样一种风险：一些读了你的计划书后投资于你或购买了你的业务的人在发现业务运行得不太好的时候，可能会认为你在计划书中做了虚假陈述而因此起诉你。

为了避免这些风险，你需要认真咨询你的律师，律师会为你起草一份妥当的、由计划书收件人签署的信函及计划书的一份序言。这封信函将让收件人做出自己是专业投资人或他们即将寻求专业建议的保证，而你的计划书的序言将进一步强调这些内容：■这份文件是一份信息备忘录，并非招股说明书（文中不会直接提到这个词），自然也不是报价文件；■这份文件不会被作为合同的一部分；■董事和持股人不会对文中信息的准确性提供任何担保；■收件人不应完全依赖文档，而应自己做好业务的调研工作。

不论商业计划书是发送给了潜在的业务合作伙伴、银行还是未来的员工，这里通常都会涉及关于信息保密的重要问题。这里有几种解决方式：■让收件人签署保密协议；■在计划书开头插入一段文字，赋予读者保密的义务；■省略敏感信息。

保密协议的长度可以是传统的半页纸信函，或是商业银行在出售业务时签署的多达5~6页的文档。它的长度依情况而定。在附录1中，我们提供了一份非常简短的附信。然而，这只是一个实例，如果你非常重视保密问题的话，你还是应该咨询律师。保密协议通常包含以下内容。■对所提供的信息进行定义，并且明确信息是有价值的，将这些信息传播给未经授权的人员会对业务产生损害。（通常要强调这里的信息指的是没有在公共领域传播过的信息。）■文档接收者对信息保密：——请文档接收者保密；——文档接收者不可以在他们自己的业务中使用相关信息（如果你的沟通对象是你的潜在竞争者，这一点则显得尤为重要）；——文档接收者只能将信息传达给他们的员工、咨询师，并且以同样的方式强制他们对文档进行保密。

要点总结■请不要把你宝贵的信息交给不信任的人。■你可以通过保密协议保护你的创意，但请注意这些条款有的很难实施。■请不要提供一些因为你没能实现它们而可能被别人起诉的信息。

第十二章 出售你的业务

商业计划书通常都是用于出售业务的。你或许雇用了一名会计来为你做这项工作，他们基本能够撰写商业计划书或销售备忘录——在这里销售备忘录可以等同于商业计划书。然而，即便是其他人员在为你做这些事情，即便他们知道这些文档该如何做，你也有必要对他们进行指导并检查他们的成果，这样会十分有效。这类文档一般都和本书中提到的商业计划书十分相似。在商业计划书文前的概述部分，一般都会以“投资建议书”作为开头，简要概括要求买家做的事情、具体业务及主要的卖点。接下来文档将会进入“简介”部分对业务进行重点描述。随后就是市场、管理、财务记录等板块的内容。如果所有的步骤都是相似的，那么不同点在哪里呢？销售备忘录和商业计划书最主要的差异在于说话的口吻，以及如战略细节和“用人计划”等被省略的内容。最近我收到了一份互联网业务的销售备忘录，它提供了许多不该写的东西的范例，外加一些有趣的要点。

说明你为何要出售：如果你不告诉买家你出售业务的理由，除非你陈述的内容非常有说服力，他们是会得出自己的结论的，而这些结论可能不是你所期望的。他们会认为这项业务正在衰落，而你正不顾一切地想抛售。

强调业务的巨大机遇：请注意上文的要点。买家会这样怀疑：如果机遇非常大的话，为什么你还要出售你的业务呢？因此，你的回应必须和以下几条类似：你认为现在是大赚一笔退休回家的大好时机，你相信买家能够获得比你更好的收益，你没有能够支撑业务发展的资源。

请不要浪费时间去描述一个预计很快就出现的业务转机：尽管强调买家面临的巨大机遇是非常重要的，但过分夸大这一点并不是个好主意。我收到的一份销售备忘录提供了销售和利润的情况。其中销售额和利润在未来的突然提升难道看上去不奇怪吗？通常我会告诫大家避免进行这种令人难以置信的预测，但只有一个例外：在真的有理由相信业务能够快速上升的前提下，备忘录同时又提供了一个令人信服的案例支持了这一预测，此外你还要为自己在业务上升之前而不是之后就出售业务的意向提供一个有说服力的解释；只有做到了上述这些，你在销售备忘录里插入这样一份预测才是有用的。

你是否提供了预测信息：如果你有一份预算预测，我认为这是值得放在计划书中的，但是同时要解释清楚其中的假设，剔除那些更荒谬的内容：一份读者无法信赖的预测是不值得放入计划书的。上文中提到的互联网公司承认他们损失了主要客户，但在预测中又推测他们在接下来的一年里能够赢得更多的业务从而取代这些客户。奇怪的是，销售额和利润在当年下降了29000美元，然而根据预测，在下一年这个数字将增长30000美元。好吧，也许这是可能的。不过他们没有就此提供详细的解释，而必要的解释会打破读者对这个预测是“无稽之谈”的断言，让他们重新认识到这种预测多少是有合理性的。当然，你应该高估自己的业务，但如果你要这么做，你就必须对此提供可信和详尽的解释。

谁是买家：你可能没有充裕的时间来为不同的买家撰写不同的文档，那么你可以在一开始就考虑他们的需求，并且试着写下一些与这些需求相关的内容。如果存在那种你无法在同一份文档里同时体现的差异性内容，那么为何不尝试在随销售备忘录一同寄出的附信里涉及这些问题？本章提到的互联网销售公司的卖家的确考虑到了潜在的买家，并且列出了可能的买家分类，然而他们定义了“互联网业务新手”这样的人群，却没有对此做出详细的说明。例如，根据他们的定义，这类人并没有编程技巧，然而卖家并没有说明这些公司在哪里部署了编程人员。我认为这类买家其实是将该部分工作外包了出去，不过我也并不十分肯定。请明确定义你的买家，并且详细地描述他们！

保留信息：如果你要出售自己的业务，那么你的销售文档的读者很有可能是你当前或未来的竞争对手，其中一些表现出明显兴趣的机构很可能是为了获取情报。你怎样才能避免向他们提供敏感信息呢？我在前一章中提到过保密协议，不过很明显你还是要在业务售出之前保留好那些对竞争对手特别有用的信息。你的销售备忘录最初不会涵盖买家所需的全部信息，你可以在提供更多资料之前向一到两家感兴趣的买家询问出价意向。请记住，你最终是要和盘托出的，而你也能够保持足够长久的谨慎。销售备忘录是出售业务和最大化售价的工具，因此不要隐藏那些对你真正重要的信息：这是因为我们很容易对信息保密过度。我们提到的这家互联网公司没有透露不同业务之间销售收入的比例信息。我实在不明白这种信息为什么会成为敏感信息，而为了获得这个机会，我真的很想了解它。事情的结果是，我们最终没去竞购。

你拥有你要出售的东西吗：从出售业务角度出发的商业计划书有可能会成为尽职调查的对象。这意味着其中所有的数据和所有的论断都将被潜在的购买者核查，也就是说你必须更加小心，一开始就把事情做好。为此而提前准备是一个好主意，当你完成计划书时，请用电脑分析这份计划书，你可以用表格安排摘要，列出每一条论断，在表格中的左列列出数据，同时在右列列出支持性的证据。如果其中有些是观点，那么请明确指出它只是一种观点。如果有任何你认为是事实但无法提供证据去支持的内容，请考虑重新组织语言或省略它。尽管你的计划书可能是和终止诉讼申请一起寄过去的，但买家必须亲自核查所有的内容，而他们可能还会请你提供所提交内容全部属实的保证书。你可能不可避免地要提供一份准确无误的过往年度账目，也可能要出具一份相关税金业已付清或企业从未涉及违法行为之类的有限保证书。

人们在清点有价财产时会想到设备或办公场地，那么知识产权和商誉是否可以算作财产呢？你拥有自己的商品名称、可能比较特别的操作步骤、图像或书面材料。你拥有它们的所有权吗？你有专利、版权或商标保护等保障吗？如果你拥有这些保障的话，它们是全球性的还是地方性的呢？你在业务中是否使用了别人的知识产权？如果你这样做过，那么业务在转手给他人之后是否还能继续使用该产权呢？商誉和商品名称密切相关，它表现的是来自顾客的价值，受到顾客认同并且会被商品名称、图像和声誉所影响。然而这一切都会败给丑闻。你的企业中是否暗藏不可告人的问题？任何业务的移交行为都会引起法律合同中责任的履行。

要点总结■请考虑你的读者，想一想在你对他们保留了一些不想让他们知道的内容时，他们了解到哪些内容才会做出确定的承诺？■千万不要过分夸大；如果一切都运作得非常好的话，你为什么还要出售这些业务呢？■你可能不得不证实你所说的一切——你能做到吗？

第十三章 借助商业计划书提升业绩

商业计划书是重要的管理工具，它能够对包括商业、慈善、公共部门等在内的各类机构的管理起到辅助作用。它不仅对初创机构有用，同时对那些已经成立的机构也有所帮助。一份书面的计划书对企业、跨国公司或医院信托机构都很重要。本书的这部分内容将带大家一起看看商业计划书的作用，以及它们和其他为了外部读者而撰写的计划书的异同之处，并且考察计划书如何谋篇布局。

以下是运用商业计划书帮助机构运营的6种主要方式：■战略方向；■业绩管理；■业绩评估；■协调和控制；■沟通；■赋能。

通常，人们会有一种误解：正式的商业计划书的撰写过程及相关的讨论和分析，为管理者和商业规划人员提供了战略方面的内容。然而在实践中，这种情况是很少见的，因为战略并非规划的产物，相反，它是规划的开端。“规划过程有助于将计划中的战略转变成可实现的内容，完成这样的第一步之后，才能有效地促成战略的实施。”

商业计划书是业绩管理项目的开端。它保证每个人都朝着同一个方向工作，并且可以用于商业计划书所涉及的时段里的个人目标和工作计划的设定。它可以用于以下几个方面：■设定目标——设定部门和个人的业绩目标；■识别相互矛盾的目标和战略，例如，没有充足的资金同时开展客户服务培训和团队建设工作；■制定优先级别；■设定培训和发展需求，从而保证劳动力资源具备了能够取得成功的知识、技能和能力；■将培训和发展的目标聚焦于业务目标的实现。

对商业计划书而言，提供清晰、可度量的目标是至关重要的。拟定目标的公认方法是所谓的SMART原则，即：■目标必须是具体的；■目标必须是可测量的；■目标必须是大家都认同的；■目标必须是现实的；■目标必须是有时限的。

商业计划书可以用于已设目标和里程碑的对比，从而评估业务或部门的业绩。这种对比可用于对目标及时间进度的提炼和重新定义。为整体业务设定的目标会衍生出部门和业务的活动目标，这些目标能够支持整体计划的实现。

在很多情况下沟通在内部商业计划中都扮演了最重要的角色。■在高层团队中，沟通为他们提供了一种聚焦的方式，让他们聚在一起进行讨论，制定决策，分享观点，明确各人的职责。此外，他们也可以提出和处理任何潜在的矛盾。■为了对计划的发展做出贡献，任何机构都会被建议尽快达到下一个甚至更进一步的发展阶段。这样能够创造所有权，打造质量更高的计划书，同时提供沟通和团队建设的机会。■请注意，规划过程中最普遍的失误常见于高级管理者独自规划的情况，高级管理者很少会意识到他们不再了解曾经熟悉的客户和客户动态了。因此，你们必须让那些能够直接接触到客户的人员投入和参与到规划过程中去，在规划初期，你们必须这么做。■在机构中发布最终版计划书有不少好处。管理层和员工都能看到关于业务、市场和他们所在机构的整体环境状况及其解读。他们能够理解机构所采纳的业务发展方向：——这能帮助他们建立对企业及自己对企业的成功所做出的贡献的自豪感；——在了解到业务发展方向和他们在战略中的位置后，大家会完成一份更好的日常计划，从而引领业务实现主要目标；——这种做法提高了公开度和信誉度，也有助于提升士气；——这样通常能够在机构的各个层级上产生有用的创意。

一旦就计划书进行了沟通，计划书就能成为强大的激励因素。它能够让员工更有参与感，更加自信，并且因此更有可能承担个人职责和个人（而非企业的）风险。更重要的是，员工现在知道为了实现计划目标他们必须做什么了——而且他们还可能在计划书内容的基础上提出自己的创意来。

做计划不等同于做预算：请避免将计划和预算周期联系在一起，因为预算必然是在一开始就做好的。因此，在计划书的这部分内容里不会有什么新点子出现，在这里预算只不过是数学题而已。计划书是通过从预算里提取数据并将它们拓展至2~3年而得出结论的：如每年额外销售额会增加5%，员工成本将增加4%，实现2%的能源节约等。最后，计划书中会附上预算的注释。而上述因计划过程本身而带来的好处就不存在了。这里没有任何新的观点，没有期望，最终产出的文件并不适合传播。

战略愿景和行动：清晰的公司愿景、使命和价值观是和员工进行沟通的好工具。如果他们理解了这些内容，即优质的客户服务是公司信念的核心，那么他们就能做出更好的决策；他们会以符合公司发展路线的方式行动，并且会推进业务目标的实现。

创建战略：对某些人或机构有用的方法可能并不适用于其他人，或在不同的时间里也不会起到应有的作用。一些可能的创意产生路径包括：■带一些高层领导人去宾馆待一个星期，可能会激发出争论和创意；■邀请有经验的引导师帮助启发那些生锈的大脑；■在平时的工作中召开一些简短的内部会议，可能有助于产生令人深思的创意；■让更多的初级员工参与到部门会议中去，或许能够在资源和技术上挖掘到未曾想过的深度。这些方法都是关于让公司内部人员一起参与生产新创意的，但是，如何才能激发个人独立思考呢？对于小型机构来说，可能只有一个人来负责开创战略和计划。对于这些人来说，激发他们的诱因可以是：■参加课程（如商学院的短期课程）；■找人聊一聊（咨询师、朋友和偶然激发你灵感的熟人）；■阅读商业书籍（就算那些你不认同的书籍也能激发你的想法）。那么，就算做到了这些，你如何形成想法呢？就如我之前所说的那样：高度结构化的规划不会激发创意，相反会阻碍它们的产生。不过，把你的问题列出来可能会有助于想法的创建和思考。■你所从事的是什么业务？例如，想一想英国机场管理公司（British AirportAuthority）所在的行业是运输业还是零售业？或者两者都是？或许它是房地产开发商？对这个问题的简单思考会引发其他的问题，这些问题会启发出一系列的可能的战略思路。■你们拥有哪些技术和能力？这些足以引领你们进入一个新方向吗？■在你们自己和相关市场里有哪些可见的趋势？你可以预测哪些能给人带来机遇的突变或渐变吗？海外市场有什么动态？你的竞争对手有什么创新的动作吗？■你能够从顾客、制度、技术、成本结构和经济的变化中发现哪些潜在的威胁？■请考虑你的客户。他们当前有哪些未能满足的需求，是否会在未来出现不满？

你如何能保证这份计划书不被束之高阁，终日蒙尘呢？这里有四条可以实现有效计划书的原则：■设定目标和战略；■让那些必须执行计划的员工参与进来，并且赢得他们对计划书的投入（参见本章“让员工参与进来——团队建设”一节）；■明确具体的行动，定义职责；■回顾过程，做好修订计划书或与那些没有实现目标的人进行沟通的准备。

以人为本的规划：如果计划书的目的是引导管理行动（甚或是为了筹款），那么计划书需要包含以下这些内容。■被要求参与计划书制作的人应拥有对计划书的所有权。如果人们不相信这份计划书，那么他们就不会将它付诸实践。他们顶多会默许这份计划书，但保留自己的热情，而最坏的可能是他们会破坏计划书的实行。他们不会信任一份具有以下特点的计划书：——上级强压下来的；——其中的内容并未征求他们的意见；——其中包含他们无法认同的目标，为达到目标而计划的行动或任何他们不认同的内容。

实用性：以下的这些对于内部商业计划来说可能非常有帮助。■在开始任何规划之前，参与人员应就文档写作对象和目标（文档服务于谁，原因何在）达成一致。■计划应清晰易读。它不是一本文学巨著，也不是一份事无巨细的完美之作。■计划书的制作过程必须得到高层人员的投入、支持和参与，此外至少还应包括下一个管理级别的人员的参与，如果他们参与不了，那可以再降一个级别，具体视机构的规模而定。人员参与的顺序与机构及其个人有关。通常和客户有着直接的、日常接触的人员非常适合参与计划书初期的工作。■计划书一旦完成，应写明完成日期并迅速在机构内部传播。而这只需要一个快照的时间。机构和个人是不断前进和变化的，因此不必对计划书时常需要修改的事实太过在意，更不要因为某些事情要发生而耽误了计划书的传播。这份计划书就好比一张快照，因此它就是完成新内容并实现更多事情的开端。

计划书的检验可以按以下步骤进行。■和计划书相比事情的进展如何？■哪些地方出了问题（哪些地方进展顺利）？■出现问题或进展顺利的原因是什么？■如何应对失败并强化成功的效应？■关于未来你们的期望是否有所改变？■目标和策略是否依然可行？■为机构重新设定目标和战略。■重新设定个人目标和时间进度。和最初的计划书一样，在计划的检验中，依然很重要的一点就是那些必须执行计划的人也要参与其中，他们为了目标而奋斗，对于要求他们做的事情表现得十分投入。

要点总结■商业规划不是预算。规划意味着创意，战略和业务方向，而预算是关于数字、目标和细节的。■优秀的商业计划书包含了“软信息”，如愿景、价值和洞见等内容。■计划书必须能够指导行动：它的成果是你（或其他人）应该要做的事情。还有以下两个要点：■现实情况会给计划书的实施带来困难，因此需要根据新环境调整计划书的内容。■为了避免内部政策的影响，规划的过程必须由机构的高层推动，且无法容忍利益小团体。